“十元店”的大生意——QQ会员业务转型及深度运营背景说起QQ秀当年的火爆，大多数80后都见识过。在10年前，互联网上可玩的东西不多，像QQ秀这样酷炫的东东自然吸引了大量用户，也成为腾讯当时上市包装的一个重点（称为“可视化的自我标识”）。想想吧，只要设计出虚拟的服饰、发型、配饰就可以持续地卖钱，几乎没有竞争对手，这样的生意可不好找。2005年底至2006年初，QQ秀业务营收达到增长峰值（图1）。然而好景不长，2006年底QQ秀业务营收突然大幅下滑。腾讯开始重新审视QQ秀业务，将用户进行细分运营，同时推出各种促销活动，但收效甚微，在长达一年多的时间内营收持续震荡。经过进一步的分析，腾讯发现在原有的付费模式下，不到5%的物品支撑了约60%的营收。这意味着虽然公司开发出了很多物品，但用户会购买的数量少到令人吃惊。由于每个物品都要付费，用户倾向于购买更加“靠谱”的物品，同时会有从众心理。腾讯通常将用户购买最多的物品置于QQ秀商城首页，且不敢轻易变动，因为每次变动都意味着营收波动，而这又造成用户对首页物品产生严重的审美疲劳，缺乏重复购买的动力，陷入恶性循环。此时腾讯内部出现了两种观点：一种观点认为要进一步丰富QQ秀产品库，这背后的逻辑其实是将收入下滑归因于产品没有做好；另一种观点则认为应该对QQ秀的商业模式进行重新定位，其背后的逻辑是将收入下滑归因于QQ秀业务缺乏定位，必须寻找转型机会。“这样的争论持续了整整大半年！”腾讯社交网络事业群（SNG）会员产品部总监刘宪凯说。不难看出，当时QQ秀虽然火爆，看似前景无限实则运营拘谨，根本原因在于其仅是一个虚拟装扮物的“直营商店”，而QQ的核心优势在于其拥有庞大的用户群，若能实现从运营“物品”到运营“人群”的转变，将赢得更大的市场空间。由于QQ秀是用户对个人穿着打扮的一种表达，于是腾讯尝试将QQ秀业务重新定位为——时尚产业的线上营销平台，将其嵌入时尚产业价值链，并在价值链上找到自己的角色。从运营“物品”到运营“人群”的转变，最核心的是收费模式必须随之改变。由于此前QQ秀一直很成功，变革阻力巨大。按腾讯的习惯，最后决策还是要拿数据说话。经过测算，如果转型包月收费，原月付费低于10元的用户中只要有15%愿意支持包月业务，即使在没有新增用户的情况下也能实现盈亏平衡，转型风险不大。2008年初，腾讯推出了QQ秀包月业务，用户每月只要花10元钱就可以任意使用所有的装扮物品。随着QQ秀包月业务的推出，用户开始大量使用所有装扮物品，首页意义渐失。用户行为的根本改变带来的是运营空间的暴增，随着长尾物品被大量使用，与时尚产业品牌结合的线上营销空间急速增长，如与服装品牌的合作运营等。同时，腾讯可以放心大胆地去尝试各种不同的运营方式。通过向包月收费的转型，QQ秀实现了对内容和人群的并行运营，营收再次出现快速增长，同时规避了原有模式的脆弱性，“体质”大大增强。QQ秀业务是腾讯付费互联网增值服务从“按条销售”到“包月付费”转型成功的典型案例。据腾讯2012年全年业绩财报显示，付费互联网增值业务用户已超过7000万；10元包月的付费互联网增值业务如今年营收已达数十亿元。不难看出，腾讯互联网包月业务的成功在于突破了两大难点：一是从运营“物品”到运营“人群”的重大思维转变；二是创造了足够大的针对包月用户的商业运营空间，实现可持续运营。以下以QQ会员包月业务为例展开说明。“特权”不是你想要，想要就能要全心全意为“特权阶级”服务，但“富贵不能淫”，特权面前，人人平等。100多人倾巢出动，拉着“礼物车”浩浩荡荡地走到相关业务合作部门，给合作员工逐个拜年、致谢、送礼物，这是腾讯会员产品部每年春节前后的例行工作。由于合作员工达数千人（恐怖？！），虽已临近4月，“大拜年”的工作仍未收工。腾讯游戏联合VIP项目组、QQ号码联合项目组、旋风QQ会员联合项目组、即通QQ会员联合项目组……这些都是由会员产品部发起、与相关业务合作部门成立的虚拟团队。组长由合作部门的员工担任，每个项目组都有20~30人，其中来自会员产品部的有3~5人不等，但后者承担了主要的牵头工作。在过去几年，联合项目组拿下不少重大业务突破奖等奖项。为了鼓励这种跨部门合作，会员产品部还专门设立“年度会员服务奖”等激励业务合作部门。“活雷锋”不是无缘无故出现的。由于QQ会员包月付费模式持续运营的最大难点在于要让用户持续付费，为此，腾讯推出了围绕“特权”运营的会员等级体系。作为QQ会员用户群的运营部门，会员产品部以“特权”为核心对会员包月用户进行全方位运营，而有相当部分“特权”来源于由会员产品部联合各事业群发起的联合项目组，含功能类、游戏类、电商类、工具类等，如今已推出70多项会员特权。腾讯QQ会员等级体系设计了7个等级（表1），每个等级对应不同权限的匹配特权，会员要实现等级提