万方数据多年来，武钢以建设世界一流的钢铁企业集团及我国汽车板主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地为目标，以技术进步为动力，坚持走质量效益型发展道路。在企业管理方面，坚持“企业管理以财务管理为中心”，构建一流的财务管理体系，实现资产、资金高效运作，成本费用有效控制。财务工作多次获得全国、省、市的表彰。《质量效益型企业成本管理》荣获第七届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，《集团公司集中式资金管理》荣获第十届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。一、提升理念——实施质量效益型成本战略十年来，武钢适应社会主义市场经济的要求，坚持以市场为导向，以创新为动力，以质量为中心，以效益为目标，构建并有效实施“全员抓成本管理，全力抓成本优化，全过程抓成本控制，全方位抓成本效益”的质量效益型成本战略。以“大成本”为理念，将成本管理的视角由单纯的生产经营过程和重经济效益扩展到与顾客需求及利益直接相关的、包括产品设计和产品使用环节的产品生命周期管理，更加注重产品的顾客可察觉价值，更加注重内部组织管理，尽可能消除各种不增加顾客价值的成本支出，以获取市场竞争优势。成本管理的目标不再由利润最大化这一直接动因决定，而定位在更具广度和深度的“用户满足”层面上，包括价值型定量目标如售价，非价值型定量目标如交货期和其它定性目标。在方法上，不是单纯的实施价值管理，而是从明确市场对产品要求到用户使用产品的整个产品价值流向考虑，将非价值管理的手段融合其中，以战略性的视野，立足于市场来实施全面成本控制。形成了以“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”为主要内容的成本管理模式。在实施质量效益型成本战略中，我们立足于市场，以强化成本意识和市场竞争意识为先导，以科学制定计划及层层分解指标为基础，以全心全意依靠工人阶级办企业，发扬艰苦奋斗精神为指导思想，以“练内功、降成本、增效益、抓管理”为主题，以严考核、加大奖惩力度为手段，充分发挥全体职工的积极性和创造性。实行从产品设计、产品开发、产品制造到产品销售以及基本建设等方面的全过程、全方位的成本控制。为此，公司成立了以总经理为首的“成本效益纵深行”领导小组，制定了详细的计划和目标，把技术经济指标和成本指标定位在同行业先进水平和国际先进水平，对指标进行横向到边、纵向到底的分解，定期召开成本效益分析会，实行战线领导责任制和基层联络点制度，把各单位降成本目标完成情况与干部绩效考评挂钩，同职工利益挂钩，形成覆盖全公司的成本管理和成本责任制，突出预防为主，狠抓过程成本控制。其主要特点是：1．成本管理战略化把成本管理提到战略管理高度，把提高产品实物质量和价值量同时作为企业管理和决策的重心。在公司总经理直接领导下，开展成本控制，实行PDCA循环。2．企业行为市场化按市场准入原则进行成本控制，直接采用市场价格核算成本，企业内部实现动态价值相匹配的价值转移。通过价格杠杆的竞争机制有效配置资源。3．成本控制责任化划清各工序、各成本控制中心的责任，编制棋盘式平衡表，根据特大型钢铁联合企业内部各单位的生产经营特点，设置不同的附加成本(费用)指标，构建附加成本为价值链的指标实施运作体系。4．管理手段现代化运用计算机网络技术收集、整理、分析、处理市场信息，运用大型管理计算机系统实现在线生产经营管理自动化，利用通讯联机运行方式，实现二级单位及工序间按当期实际成本进行财务结算。自2000年开始与台湾中钢合作，开发产销资讯财务成本系统，利用大型计算机进行数据采集、传输与分类处理，实现数据信息资源共享，把成本管理手段提升到一个新的水平。5．降本增效全员化坚持以人为本，全方位降成本、增效益。依托技术创新，实现企业整体效益优化。依托产品结构创新，充分挖掘增效潜力。依托管理创新，提高企业运行质量。依托体制创新，大力降低人工成本。通过实施质量效益型成本战略，深入开展以“成本效益纵深行”为载体的降成本、增效益活动，取得了明显成效。(1)成本费用连年降低。在消化原燃材料、电力等上游产品涨价因素的前提下，十年来累计降低成本费用70亿元。(2)主要技术经济指标一再刷新记录。1995年有34项技术经济指标创历史最好水平，在此基础上，每年都有30多项技术经济指标刷新历史万方数据轧钢厂对有缺陷的钢坯，积极采取补救措施，减少损失，带来资金结算中心制度，借助现代信息技术，不断推进资金管理信最好水平。在2004年65项主要技术指标中，又有37项创历史最好水平，其中转炉钢铁料消耗、转炉炉龄持续保持行业领先水平；吨钢综合能耗由1995年的1153．8公斤标煤／吨，降低到2004年的775．65公斤标煤／吨。2004年二炼钢3#转炉炉龄达30368次，再次刷新世界记录。(3)促进了技术与经济、质量与效益的紧密结合。十年里，公司下达成本效益纵深行专项措施计划600项，