人力资源管理-工作分析与招聘这种理念的区别会带来人力资源管理实践上的巨大差异：（1）在人才招募上：把人作为资源时，强调的是占有，只片面地追求好，而把人作为资本时，强调的是适合（2）在人才的使用上：将人才仅视为资源，强调的是占有，只要招进来，就算完成任务；将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。2、从地位上看，战略人力资源管理部门是企业的核心部门，是企业决策的参与者，是其他业务部门的合作伙伴，是企业经营战略的重要组成部分，极大地影响到了企业的经营绩效。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作，不参与企业高层的决策。3、从管理的方式来看，战略人力资源管理，是从企业的整体出发，进行的是前瞻性、主动性的工作。而传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息，更多的工作是等待性的、被动的去工作。4、从具体内容来看，首先，在人力资源规划上：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。其次，在招聘与选拔上：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务，追求的是二者的双赢。传统人事管理强调人与事相宜，只关心应聘者的条件是否职位相匹配，仅起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。第三，在培训与开发上：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。第四，在绩效管理上：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚。第五，在薪酬管理上：战略人力资源管理会制定出既有内部公平，又具有市场竞争力的薪酬政策。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权。5、从管理的过程来看，战略人力资源管理是一种全员参与性的人力资源管理方式。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大。综上所述，我们可以看出：一方面，人力资源管理的演变显示人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者所深刻认识，这种重要性的显现归根结底取决于企业经营内外部环境的变化。当不确定性成为企业经营环境的主要特征时，人们必然会将目光投向企业中唯一能为自身变革提供动力的因素——人，因此，人力资源管理取代人事管理，并最终走向战略人力资源管理；另一方面，战略人力资源管理是一种科学的人力资源管理方法，它有清晰的传导路径：企业的整体战略―→人力资源管理部门―→确立相应的人力资源战略―→制定合适的人力资源政策―→员工需求得到满足―→员工满意度提高―→生产率/服务提高―→客户满意和忠诚―→企业的可持续发展。二、工作分析（岗位描述）（一）工作分析的内涵：1、从涵义上来看，工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范；从目的上来看，其要解决的不是“目前大家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题；从活动的倡导和执行者来看，工作分析应以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部门全力配合、积极参与的一个系统工程。2、从工作分析发生的条件来看，有以下几种情况时，需要进行工作分析：一是新的组织产生；二是新的工作岗位设置；三是组织的外部环境发生了变化，原有的工作说明书与现实不符合；四是组织遭遇了某种危机，通过工作分析设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。3、从工作分析的步骤来看，它包括以下几个环节：