本节课程分享：1、为什么要改？2、如何改？3、改革后的效果？4、改革的难点与对策？一、为什么要改？医院面临的压力5从问卷调查上，员工对福利、工资的期望值最高，支持率分别达到了68%和51%。但具有挑战性的工作，只有10%。员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了53%和50%。但员工对挑战性工作，只有13%，说明目前员工对高层次需求的期待较低。某三级医院员工对绩效改革的期望大家有疑问的，可以询问和交流广州某三级医院员工对绩效改革的期望1、药品取消加成今年400余家县医院、北京三级医院试点预计明年大部分医院实施2、支付制度改革、限制费用采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式3、提高服务收费价格费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为重要绩效指标建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员待遇增加人力成本比例、减少收支结余大幅度提高医生的待遇-阻力大、攀比大幅度降低“无效收入”的比例-医生博弈员工积极性出现了问题-消极多劳多得、少劳少得、不劳不得做不到人才不稳定-不利于激励市场价值高及稀缺岗位员工为什么会出现消极？足浴技师的积极性从哪里来？医院管理中有“重要岗位”吗？“医生重要”还是“电工重要”？“空气重要”还是“钻石重要”？财务预算性差，导致人力成本比例失调，有的医院收支结余为副值；医院收入结构不良；薪酬结构不合理，固定部分发放过高，浮动绩效过低；近年来医院成本比例升高，药品比例假性下降；绩效设计外部缺乏竞争性；绩效分配内部缺乏公平性，员工积极性缺乏；某医院成本结构分析-2（占总支出比）某医院成本结构分析-2（占总收入比）2013年医疗收入占比指标某医院医院人力成本分析-4某医院成本结构现状-3（占总支出比）大陆医院收支损益表9/12/20249/12/20249/12/20249/12/20249/12/20249/12/202430薪酬的作用32保健因素又称维持因素、权力因素它的激励作用很弱，但有预防性，能保持人的积极性、维持工作现状，这些因素包括组织的工资水平、政策、工作环境、福利和安全等，可以防止员工对工作产生不满。激励因素是影响员工工作的内在因素，其本质注重工作本身的内容，藉此提高效率、促进员工的取进心、激发员工做出好的表现。保健因素和激励因素可以互相转化双因素都能调动员工积极性，但程度不同、角度不同。调动员工积极性，首先要注意保健因素，避免员工产生不满，但更要重要的是利用激励因素激发员工热情、创造一流的业绩。激励因素必须与组织的好坏、部门和个人业绩挂钩，否则再多的保健因素也无法调动员工积极性。保健因素不保证，再多的激励因素作用也不明显。因此，只有在保证保健因素的基础上，激励因素才能发挥作用。1、相同类别的临床科室分配比例一致2、技术、责任、风险要求高，其分配比率高，如心、脑手术3、以判断、指导辅助为主的项目分配比率低，如检验、检查、放疗等4、耗时长的项目分配比率高，反之分配比率低，前者如口腔科，后者如胸部摄片5、项目收费小的科室分配比率高，前者如普儿科、中医科6、手工劳务分配比率高，设备收入分配比率低，前者如运动康复、病理科，后者如CT、MIR7、使用设备便宜，人员少，分配比率高，反之分配比率低，前者如心电图、脑电图绩效改革的总体原则4、优化医疗收入支出结构，实行预算管理的原则5、尊重历史、兼顾和谐的原则，以绩效工资为主要激励方式，重点提高业绩突出人员的绩效工资水平，适度提高低收入人群的绩效工资，稳定员工队伍。6、坚持按劳分配、多劳多得的原则，建立以工作量为主导的二次分配体系，充分体现绩效工资的公平性和合理性，调动员工的工作积极性7、坚持个人分配与考核挂钩的原则，把医院发展、工作量、工作质量及群众满意度、学科建设等指标纳入绩效考核指标1、建立绩效管理组织，成立医院绩效管理领导小组；成立医院绩效考核工作小组；成立科室绩效二次分配小组，落实绩效管理职责，强化绩效管理作用。2、绩效工资归类：将原绩效方案中的月绩效工资、职务津贴及职称津贴统一归类为新的绩效工资。3、按临床医生、门诊医生、护理、医技、行政后勤五大类分别设置绩效工资。4、改变绩效工资产生方法：（1）核算科室改收支结余计提绩效工资的方法为核算收入直接比例法，。（2）科主任、护士长设效益绩效工资和规模绩效工资。（3）院级领导、行政后勤中层干部绩效工资以临床、医技科主任人均绩效工资为基数乘以各自分配系数（4）行政后勤员工绩效工资总额以占医疗收入比例实行控制。（5）科室主任、护士长绩