第二篇工程项目投标管理第一章一般规定1本篇根据总公司《工程项目管理规范》要求制定。投标管理是指项目从资格预审到项目评标、开标的过程进行管理。通过信息收集到工程承接全过程，掌握顾客的有关要求，并对工程所涉及的方面进行各种评审，确保满足顾客要求的能力。2本过程的组织与实施者都属于企业管理层，但如在投标过程中，项目经理已经明确时，应安排项目经理参加到投标过程中。3施工阶段的合同管理见《项目合同管理》篇。第二章实施投标管理的方法和途径1公司经营部门对收集到的信息进行整理；2对信息进行落实并评价；3企业通过投标资格预审；4组织进行投标；5办理中标手续；6正式签订工程合同。特殊情况下先开工后签订施工合同的工程，应获取顾客要约。7工作程序流程图见附件8第三章工作职责与要求经营合约部门组织(公司总部直接参与的工程)招标文件和施工合同的评审，并指导、督促分公司按要求进行相应的评审工作。指导、协助区域分公司独立进行的投标工作。组织有关人员参加顾客（业主）召开的招标会议，领取招标文件、投标图纸等资料。根据招标文件要求，组织相关部门召开工程投标会，安排部署投标人员，划分职责，明确投标要求及投标日程。明确工程的全部概况，审查顾客及工程的全部手续，评审其全部手续真实性和完备程度；整理投标档案并建立台帐。负责工程信息收集与整理；信息应包括以下基本内容：a)顾客（业主）名称、工程名称、工程地点；b)工程项目的审批手续；c)工程资金的到位情况；d)顾客（业主）以往工程建设和拨付款情况；e)顾客对本工程的要求：包括面积、层数、质量、工期、结构等方面。负责召开有关部门参加的信息落实会议，对工程信息及本单位的综合能力进行有效性评价，并形成《工程信息落实会议纪要》（附件1），主管经营的领导根据评价结论在《工程信息落实会议纪要》上签署是否继续跟踪意见。一经确定继续跟踪，由经营部确定主要跟踪人。由主要跟踪人经常向部门及公司主管领导汇报工程信息跟踪情况。如有重要情况应及时汇报，以便分析原因，采取相应对策。并负责及时建立工程项目跟踪档案做好记录，格式详见《工程项目跟踪档案》（附件2）。项目进入顾客考察施工单位、选择投标单位阶段时，主要跟踪人根据顾客的要求负责编制《考察工程接待方案》（附件3），报部门领导和公司主管领导批准后，组织相关人员实施。项目进入到投标资格预审阶段时，主要跟踪人负责领取预审文件。经营部门负责组织编制投标资格预审文件。主要跟踪人负责投标资格预审文件的审查、报送及信息的反馈。项目通过资格预审后，主要跟踪人负责组织有关人员参加顾客（业主）召开的招标会议，领取招标文件、投标图纸等资料。经营部门分析招标书及投标环境决定是否投标；决定投标时，经营部门负责会同公司有关部门，对顾客提出的工期、质量、安全、技术及其他要求进行评审，并保持评审记录。如果项目经理已经确定时，则项目经理应从此阶段开始参与到以下各阶段工作中。负责组织相关部门对安排部署投标人员，划分职责，明确编制标书的投标要求及投标日程；并负责经济标和企业综合资料的编制。参加顾客召开的投标答疑会，弄清问题，取得答疑文件，并勘察施工现场。向业主提出书面质疑。进行经济标、技术标及其他资料汇总，形成工程投标文件草稿，由主管领导主持召集相关人员讨论、修改、定稿。并形成会签记录《经济标确认会签单》（附件5）及《技术标确定会签单》（附件6）。经营合约部门负责投标文件的密封报送，组织有关人员参加开标会，并负责做好开标记录。经营合约部组织有关人员按时参加顾客召开的询标会(如顾客询标)，并做好询标记录。主要跟踪人应密切关注开标进展情况，及时收集、反馈开标信息。负责办理中标手续，并根据招标单位工程合同文本及参考资料，起草工程合同，组织公司有关部门及人员进行合同评审并做好评审记录（附件4）；确保企业要求在合同中已经全部解决后，送交公司主管经营的领导提出结论性意见。工程合同正式签订后，保存合同正本，及时分发副本到法律、财务、工程、物资等部门及相关分公司。召集公司相关部门、分公司及项目经理部有关人员进行工程合同书面交底。将合同转发到项目经理部。科技部门评审能否满足顾客质量要求、施工工艺的技术能力和组织能力；进行技术标(文件)的编制工作；参加顾客召开的投标答疑会，弄清问题，取得答疑文件，并勘察施工现场。阅读、研究、分析文件、图纸中的疑点和难点，向业主提出书面质疑。法律部门评审工程相关文件是否符合国家和地方政府法律法规的要求。财务部门评审企业对工程所需和拨付资金的保证能力。物资部门评审工程所需各种物资供应的保证能力。质量部门评审保证顾客要求的工程质量，以及为达到本工程质量而采取的措施。安全部门评审能否满足相关方安全、职业健康、环境、文明施工等方面的要求。机械