喜悦快乐、团队合作准时参加、分享知识全程参与、尊重每个人的存在积极行动与勇于发言(fāyán)关闭通讯工具严禁吸烟、保持清洁课题掌握经营要素企业存在(cúnzài)的目的？管理系统是总控力产品是生命力企业文化是凝聚力人力资源是延续(yánxù)力市场营销规划是爆发力管理(guǎnlǐ)的文化背景区别企业(qǐyè)生命周期与管理重点企业(qǐyè)经营管理系统管理(guǎnlǐ)平台的进阶管理(guǎnlǐ)的层次杰出的现代管理(guǎnlǐ)文化MFR-为了结果(jiēguǒ)而管理职位(zhíwèi)说明书部门经理年度目标相关行为职位(zhíwèi)说明书员工岗位年度目标＋相关行为综合(zōnghé)计分(BalanceScorecard)管理者风格(fēnggé)与企业生命周期中的管理重点追求期学步期学步期青春期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期生命周期诊断表生命周期诊断表—续战略的定义企业环境关系企业生存三要素大环境小环境客户对手总结您所知道(zhīdào)的情况（SWTO）决定该往何处去愿景在何处？战略目标战略(zhànlüè)构成要素营运范畴核心能力网络关系战略的本质企业文化的要素成功的企业文化组织的含义常见组织形态比较常见组织形态比较错误的结构会极大的削弱(xuēruò)甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们的业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。—彼得.杜拉克管理大师组织系统的四要素(yàosù)角色与职责——是按主要的过程的需要来确定的。最有价值的是具有特殊能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人。组织结构——反映了一个(yīɡè)组织的预期战略和过程的方向。新组织结构最重要的特征是它强调通过过程团队进行跨组织合作，而作为结构的关键要素的职能，其影响减少了。建立(jiànlì)以结果为导向的企业系统1）、选择任务策略与过程策略2）、识别核心业务流程3）、建立跨职能过程团队4）、建立过程的等级结构(jiégòu)5）、业务流程再造1）、识别任务策略(cèlüè)与过程策略(cèlüè)2）、识别(shíbié)核心业务流程3）、建立跨职能的过程(guòchéng)团队：建立跨职能的过程(guòchéng)团队并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力。例：惠普公司过程的等级(děngjí)结构5）业务流程再造(zàizào)流程解决问题程序(chéngxù)图F-1平衡(pínghéng)计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图图F-2通过把测评方法与战略联系起来开始(kāishǐ)行动组织设计有两个关键行为：1建立(jiànlì)三层管理体系2设计组织行为原则三层管理体系的行为(xíngwéi)重点例：原克莱斯勒汽车公司的十五条变化(biànhuà)原则计算半衰速度(sùdù)：施纳德曼的方法组织设计要点组织诊断图谁是瓶颈营销与销售的差异P:定位(dìngwèi)—找出顾客心中特殊的位置销售三种模式比较销售三种模式比较人才漏斗人才结构金牌人才评估金牌人才评估人力资源管理的层次人力资源管理功能获利能力分析财务安全性分析获利结构提高企业价值管理的本质管理与领导的区分管理的进阶管理的质变迈出成功的第一步企业家个人修炼感谢您的观看(guānkàn)。