1一、基本概念：什么是多元化战略？著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈佛商业评论》上的论文《多元化战略》。在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长；2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市场矩阵图”的雏型。◆企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。◆多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。化工行业企业多元化经营的主要原因◆第三，近、现代化学工业是最典型的以科学为基础的工业。该行业中企业的生存与发展必须以具有较好的研究与开发能力为前提。企业多元化发展成功的两个关键因素，一是技术资源，一是好的市场。杜邦公司发明的尼龙，可以说造就了合成纤维这个大行业。从企业多元化发展的前提条件——剩余资源的角度看，化工企业的研究与开发机构是在不断地造就出大量的剩余资源。这也是化工企业多元化发展的成功率非常高，并造就了化工行业的多元化程度高于其他行业的重要因素。◆第四，上述因素造就化工企业的多元化发展项目绝大多数是高相关性的、甚至是多重高相关性的。例如相同的原料、相关的工艺、相关的市场等等，这也是化工企业偏爱多元化发展并容易取得成功的重要方面。多元化战略的历史1890190019502000二、多元化的程度美国大企业经营类型的变化企业为什么要走多元化发展之路？多元化经营应成为我国企业成长的重要方式有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化，甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。以中日企业比较为例，中国主要产业的平均多元化率为13.7%，而日本为53.8%。有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。的确，美国的“归核化”使其企业多元化程度有所或大幅度降低，但多元化经营程度仍然远高于中国企业的水平。例如，归核后的美国GE公司仍横跨十几个行业!此外，中国市场经济发达程度不高，使中国企业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式。最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业)应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机：1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。三、多元化战略的分类（安索夫）①横向多元化：指针对老顾客开发出新产品。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如：某机械厂先生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民，这就是水平多角化。②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。③同心多元化：以企业原有能力为基础的多元化。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域。国内的划分具有相关业务的公司四、多元化战略的动机（一）战略性行业转移（二）范围经济（三）提高或获取核心能力◆当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。◆一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。分散风险四、多元化战略的时机五、多元化战略的优缺点（一）削弱原有产业企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注间力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的