第6卷?第12期职业时空管理研究CAREERHORIZON企业多元化战略新论潘兴强（武汉商业服务学院，湖北武汉４３００５６）业就如同无源之水，无本之木，生命力就不会长久。未来企业之间的竞争是核心竞争力的竞争，但凡成功的企业，无论它的经营范围涉及到多少个行业，都应围绕企业自身的核心能力。例如，精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力，结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力。我国企业采取多元化战略失败的最根本原因就是忽视了核心竞争力的培养。排名世界５００强的企业多元化战略是指企业为最大化经济效益，获得都很重视并且善于挖掘和利用自己的核心能力，他长期稳定的发展，将多个产业作为自己的发展方向。们都遵循着这样的发展思路：首先，基于外部环境和企业多元化发展战略是由安索夫（Ｈ?ｌｇｒＡｎｓｏｆｆ）于内部资源培养适合自己的核心能力；其次，保持和巩２０世纪５０年代提出的，是企业发展到一定阶段，为固核心能力；最后，基于核心能力向新的业务领域拓寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。纵观展。相比之下，我国企业则无明确的发展脉络，看哪全球，大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战个行业领域利润高就进入哪个行业。可以说，从战略略，进入２１世纪，中国企业掀起了多元化经营的热的角度考虑，他们基本上实施的是大规模跨行业的潮，大中型企业甚至是小企业也都纷纷开始将企业非相关多元化，具体表现是：大部分企业在主营业务的有限资源投入到不同的行业中。企业选择多元化还没有立足，核心能力还没有得到巩固的时候，就匆战略的理由是显而易见的：规避风险、?忙地大规模投资于另一个与主业毫不相关的新领域，应、稳定企业收益、增强企业对市场的控制能力、培结果原来的优势和能力没有被充分地挖掘和利用，育新的经济增长点。但是，有关调查显示，我国企业新业务方面又陷入困境。生产西式火腿肠的春都集的多元化失败率高达９０％，有很多企业在新进入领域团用惨痛的教训证明了这一点。“力不从心”。例如，ＴＣＬ、厦华、澳柯玛等先后进入二、企业开展多元化战略的条件和时机ＩＴ行业，至今还未有一家可以与ＩＴ专业名企相抗衡。在市场的无情竞争中，多元化战略甚至把一些企业企业运用多元化战略，成败的关键在于企业所带向了坟墓。例如，巨人集团鼎盛时期，涉足生物、处外部环境和所具备的内部条件是否符合多元化经医药、电脑、房地产等多个行业，但最终由于资源有营的要求，实施的时机是否得当。条件不符，时机不限，以失败而告终。成熟，过早地进行多元化，初期新业务往往需要大量从战略管理实践来看，企业的多元化发展战略的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业本身并无所谓对错。很多世界知名企业都采取了多总体竞争力和利润的下降。另一方面，如果多元化经元化的经营战略。ＣＥ是最典型的例子，它的业务范营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业围从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服错过良好的发展机遇。因此，企业必须对开展多元化务到电子商务。可以说，韦尔奇时代的ＧＥ几乎无所战略的条件和时机有很好的把握。不包。国内企业中多元化发展比较成功的要数海尔，外部环境主要是指现有供求状况与市场竞争不它的产业已从最初的冰箱扩展到空调、洗衣机等家太激烈，对这样的行业和产品就应该及时进入，以抢电产品，现在正稳步进军ＩＴ行业。面对不同企业成占市场先机。相反，如果准备进入的新领域已经处于功和失败的事实，我们应该认真思考，为什么同一种很激烈的竞争状态，行业内的现有企业已能满足社战略在不同的公司实施会有不同的结果。会需求，那么，企业还是谨慎行事为好。虽然这是我们在对外部环境分析时的重点，但是波特教授的五一、培养核心竞争力是企业成功的关键种竞争力量模型中的其它四种力量（新进入者的威大量的事实证明，企业成功与否不在于它是开胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能展多元化战略还是发展专业化模式，决定企业成功力、替代品的威胁）也应适当考虑。内部条件包括充的关键是核心竞争力的培养。核心竞争力的概念是足的资金、驾驭新业务的管理能力以及培养起来的由管理学家布罗哈德和哈默在１９９０年提出的，在他核心竞争力。事实上，从某种程度上说，这三个条件们看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不是相互联系、相互制约的。核心竞争力还没有培养起同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客来的企业不可能具备充足的资金投资新业务，同时，价值贡献巨大；最后，一个企业的核心竞争力应该是也没有管理这些新业务的力量。所以，开展多元化战难以被竞争对手所模仿和复制的。核心竞争力是企略最根本的内部条件就是核心竞争力。美国的ＧＥ、中业生存的基础和利润的源泉，没有核心竞争力的企国的海尔都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才摘要：几乎所有的中国企业或多或少都曾有