智业公司作为智慧型公司，属于知识与智力密集型企业，在数量构成上各类专业人才通常要占员工总量的80%以上，甚至达到90%。确切地说，智业公司人力资源管理的核心是知识管理，或者说管理知识型员工。智业公司内高知人才思想的活跃性和见识的广博性，使得员工管理的难度加大。正如北大纵横管理咨询公司总裁王璞在2003年深圳采纳营销策划公司举办的第五届营销峰会上所讲的那样：那些高知人才最不怕的就是“跳槽”。要想拴住这些高知人才的确不是一件易事，如果仅仅依靠待遇留人、事业留人、感情留人，恐怕效果不佳，更关键的是文化留人，留人留心，而企业文化可以起到这个作用。我们不妨放眼国际、国内顶级的咨询（或策划）公司，透过其人力资源管理的闪光点，定能学到很多宝贵经验，并运用于本土智业公司的实践中。尽管智业公司在人员素质、内部配置等方面有别于其他行业的企业，但在人力资源管理方面和其他行业有相似或共性之处，只不过为解决人力资源开发、任用、管理等问题而采取的做点不同。下面从“进”、“管”、“出”三大管理环节对智业公司人力资源管理加以剖析，看一看优秀智业公司在人力资源管理方面有哪些高招。进——抓住源头智业公司在选拔、聘用人才（这个环节称之为“进”）时，如果过度苛求学历、专业或经验的话，那就走进了一个误区。很多智业公司都主张选拔“图钉式”通才，这类人才拥有核心技能并拥有广阔的知识面，但是现实中这类人才实在是少而又少，这是智业业发展的一个人才瓶颈。其实，中国智业公司与国际咨询（或策划）公司的差距不仅仅在于品牌、管理技术、数据积累、诊断工具、操作经验等诸多方面，更体现在人才方面。根据调查显示，在智业公司，人才来源有三个：一是知名商学院MBA毕业生；二是“挖”其他管理咨询公司的人才；三是源自企业界打拼多年的高级管理人才，但大都“瘸腿儿”，需要在公司这个大家庭里“再造”。一些智业公司在招聘、选拔员工时，往往存在两个误区：一是过分强调专业，诸如过于注重经济类、管理类、营销类或广告类专业人员，而忽视其他类人才；二是过度强调工作经验，尤其从事智业的服务经验。这给企业在人员输入上，就设置了一道不现实的门槛。其实，不要说在中国，就是在美国、德国等咨询业发达的国家，在人才的选拔与聘用上也不一蹴而就的。怎么理解，在招聘时可能不限制应聘人员的专业，而注重其个人能力、团队合作精神、与人沟通的能力，再通过系统的、专业的培训与指导，以及在日后的咨询工作时间中磨炼而成的，诸如前安达信咨询公司就是这样做的。在智业公司里，需要人才的复合化与多样化，这是由公司可能服务于多个行业决定的。通过人才多样化，在服务客户时，需要组建项目组，这个小团队里说不定用上什么样的人才。因此，选拔、聘用人才的原则是“不拘一格”，甚至引进人才不怕多。管——管住过程“管”这一环节包括培训、薪酬、考核、奖惩、调配、升（降）职、福利等诸多方面，这一环节关系到如何让“金子”发光并做一颗恒星，或者说如何用好人才、管好人才、留住人才，以最大化发挥员工的潜力为客户创造更大的价值，这是智业公司生存立命之本。工作环境。知名智业公司都很注重为员工创造良好的工作环境，良好的硬件环境不仅仅是公司的门面，更可增强员工的荣誉感和归属感，于是很多智业公司总是不断选择更好的办公空间。诸如北大纵横尽管在北太平洋大厦已经有超过千米的办公空间，但目前据王璞称还要迁往中关村档次更高的办公场所，当然这也是公司发展规模的需要。日常管理。很多智业公司对员工的日常管理和作息时间管理颇具特色，总体特点是个性化而相对灵活。诸如埃森哲咨询公司的“周五在公司”规定，即公司的咨询人员原则上周四晚上要回到原驻地，周五通常是行政工作时间，主要内容涉及到公司的发展、培训和评估。再如德勤咨询公司采取“3—4—5”制度，以鼓励员工工作、娱乐两不误，这个制度意思是“3天出差，第4天坐飞机返回，第5天可以在家办公”。沟通氛围。很多智业公司为员工提供开放式、非等级化的工作氛围，甚至公司主管领导与员工在同一办公室办公，远卓管理顾问公司就是如此。其实，这是在合伙人精神理念的产物，诸如麦肯锡公司也坚持不把公司办成是由领导和下属组成的公司，而是全部由领导者组成的公司。正是这种便于沟通的环境氛围，才为员工工作创造了平等的沟通条件，包括项目研讨、争论、协作，促进了咨询成果的优化。薪酬待遇。智业公司在薪金待遇方面必须有竞争力，否则就会导致人才流失，进入其他行业对智业人才来说并不是一件难事，实际上越来越多的智业人员正在离开服务型公司而进入其他行业企业。薪金待遇仅仅是内部薪酬（主要是薪金），还应考虑包括福利、发展机会等对员工而言意义不菲的外部薪酬。智业公司的内部薪酬和外部薪酬的综合评价必须高于其他行业企业，才有可能留住更多的智业人才。员工发展。对于员工的个人发展，很多智业公