管理学第10章组织变革10.1.1组织变革的动因、领域组织生命周期组织生命周期规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场，各部门分工明确、规章制度比较健全；增加了许多生产经营单位，组织开始分权式管理。后期产生“失控危机”。成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规章制度庞杂。后期产生“硬化危机”。成熟后阶段：通过主动变革获得再发展；或因循守旧而走向衰退。组织变革的过程10.1.2应对变革中的抵制和阻力减少组织变革阻力的方法10.1.3营造促进变革的文化10.2.1纵向的职能碉堡的局限10.2.2从过程的视角看组织10.2.3六西格玛管理西格玛实现六西格玛目标的六步法10.2.4业务过程再造业务过程再造的提出背景IBM信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到4个小时，业务量增加了100倍。柯达公司对新品开发实施业务流程再造后，将35毫米焦距一次性相机的开发时间从原来的38周降低到19周。美国某矿业公司实施业务流程再造后，总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%。联邦捷运（AmericanExpress）实施业务流程再造后，年度开支下降10亿多美元。业务过程再造的特点北美福特汽车公司付款业务过程再造福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间消耗在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率；减少财务人员75%，而非原计划的20%；付款及时准确，供应商满意。原有的业务流程再造后的业务流程业务流程再造不能仅面向单一部门而是作为企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司仅仅再造财务应付账款部门，将徒劳无功。流程再造应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及采购、仓库和财务应付账款部门，才能获得显著改善绩效的成就。大胆挑战传统原则：将“当收到发票时，我们付款”变为“当收到货物时，我们付款”Clicktoeditcompanyslogan.演讲完毕，谢谢观看！