关注的问题上司对下属的期望下属执行的漏斗下属的状态分析行为不等式——ABC分析法ABC分析法ABC分析法前因、后果对行为的影响前因有那些对前因的滥用模块二前因——都做那些？前因的途径——常见问题问题一：重经营轻管理问题二：个性化管理个性化管理问题三：缺乏传播与沟通启示前因的途径——改进的思路思路一：做好管理的基本功思路二：职业化思路三：传播与沟通模块三用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。员工做的好时员工做的不好时糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现Ⅳ.对于好的行为视而不见启示一：通过后果塑造行为启示二：通过正强化促进期望的行为启示三：改善惩戒启示四：消除负效应启示一：通过后果塑造行为正强化负强化不能消退（视而不见）不能惩罚负强化不能消退（视而不见）惩罚决不奖励启示二：通过正强化促进期望的行为频率错误认识错误延迟错误相依性错误到现场由接受者评判间隔重复长期、短期结合4：1，正强化次数是惩罚的4倍了解需求仔细观察建立一个正强化的清单坚决惩戒减少惩戒（批评）文化掌握惩戒的方式区分惩戒与批评非惩罚性处分惩戒的一些体会对不好的行为正强化对不好的行为负强化对不好的行为视而不见拉伯福问题XX经理负效应检查清单模块四管理中的交易分析货币性报酬（工资、奖金、提成等等）福利（非货币性报酬）就业的安全性内部、外部的尊重、体面的职业发展机会…………职责所规定的上司所要求的力所能及的做人应该做的第一层面交易分析：公司与员工第一层面交易分析：公司与员工劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：模块五显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：思路一：让下属事先知道并接受要价入职培训职位管理职责对话绩效是什么绩效契约绩效沟通考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮”组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”日常工作要求与工作目标“两张皮”绩效与评价“两张皮”启示绩效是与组织目标相关联的工作表现绩效由以下三个方面决定：——组织目标（组织要什么）——职位特征（职位产出什么）——关键绩效（最主要的是什么）将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来以在公司内部形成具有约束力的契约关系目前常见的问题是：重表格、轻契约制定组织目标明确职责界定关键绩效共同参与客观环境变化（外界、人员）上司变来变去临时性工作过多契约不能反映工作要求没有确认的不做思路二：支付不够就及时指出不知道“该做什么，不该做什么”不知道做的对不对不知道不该这样做不知道已经走偏了反馈——校正执行中的偏差述职或述职报告辅导面谈辅导面谈下属认为没有得到，就不会做下属得到的不是自己想要的，就不会做下属认为不划算，就不会做思路三：按最大效用原则及时向下属支付模块六管理交易（Ⅱ）——如何让上司与下属有效交易第二层面交易：上司与下属途径一：明确职责与角色（应该支付什么）途径二：有效授权（能够支付）途径三：提升领导力途径四：创造一个让经理人当“恶人”的环境方法四：创造一个让经理人当恶人的环境结束