人力资源管理案例分析公司简介一、需求预测计划具体情况如下：二、人力资源招聘计划3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”品牌工程。苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。三、人员培训发展计划同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。具体培训计划如下：四、人力资源职业生涯管理五、评价及激励计划我国许多零售业企业的招聘问题及原因苏宁电器集团人才招聘人力资源的获取方式内部获取外部获取苏宁电器人力资源获取的特点苏宁电器人力资源获取的特点苏宁电器人才开发制度的建议苏宁电器人才开发制度的建议苏宁电器人才开发制度的建议一、建立评估考核制度体系二、建立有效的激励机制2、大胆提拔任用人才对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，很多毕业3-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高的待遇。3、薪酬激励制度（1）人力资源部门薪资专员根据经审批的《进人报告》与员工确认基本工资,并在SAP-HR系统中对人员基本工资信息进行维护,并报薪资经理检查复核。（2）公司制定和执行工资考核制度,按月由预算管理部根据经营业绩计算各部门考核系数,报公司管理层逐级审批。（3）公司SAP系统根据员工基本工资、考勤时间、奖惩情况和其他福利,结合考核系数等信息自动计算应付工资。（4）薪酬的计算制度a、月薪制月度薪资收入＝月度固定工资＋月度考核工资×月度考核兑现系数＋月度加班工资+单项考核奖惩+单项行政奖惩+其它现金收入b、年薪制年度薪资收入＝＋＋年终汇总清算额年终汇总清算包括两种情况，一种情况是以年薪总额为考核基数进行汇总清算，适用对象包括营销类和职能类的总监级人员及大区/子公司负责人；另一种情况则以年终考核工资为考核基数进行汇总清算，适用对象为部长级人员及营销类和职能类的经理级人员。(5)管理岗位薪资标准与结构比例（6）管理岗位基本考核指标与兑现(7)不同层级人员考核指标的取值范围A、公司总部管理岗位人员：参照考核指标的全国汇总值考核。B、地区总部人员：以管辖所有大区的指标汇总值进行考核。C、大区管理岗位人员：a.大区负责人：按大区所辖全部公司指标汇总值考核；b.大区其它管理岗位人员（除售后体系、物流体系、客服体系人员）：按照所在地公司与大区所辖其它公司指标加权值进行考核，加权比重为4：6；c.物流体系的大区管理岗位人员：地区配送中心负责人及地区管理部人员按照所辖大区的经营指标汇总值考核；大区其它人员按所在地公司指标值考核。d.客服体系的大区管理岗位人员：客户服务中心负责人、服务监管组人员和会员管理组人员按照所辖大区的经营指标汇总值考核；受理组和回访组人员按所在地公司指标值考核。D、子公司管理岗位人员：按所在公司指标值考核。E、连锁店管理岗位人员：a、销售计划完成率指标：按所在连锁店指标值考核；b、毛利计划完成率指标：按连锁店所在公司指标值考核。F、售后体系（职能类）：按售后体系指标值考核。a、总部人员：按照售后公司经营指标的全国汇总值考核；b、地区售后服务中心人员：地区售后服务中心负责人和地区管理部人员按地区管辖公司的指标汇总值考核；地区售后服务中心其它人员按所在地公司指标值考核。c、售后服务部人员（包括售后网点管理岗位人员）：按所在公司的考核指标值考核。G对于上级兼职下级的人员，按就高原则进行考核。对于跨体系兼职人员，如所兼两体系基本考核指标不同，按1：1比例指标加权考核；对于同兼服务体系和其它职能体系的管理人员，以职能和售后指标加权值考核，权比为1：1(注：以上所述销售指标、毛利指标均属电器经营指标，售后体系的考核指标均取售后公司的经营指标值；职能类各体系（除售后体系）和大区/子公司负责人的净利指标取电器和售后的净利总和。）4、期权激励根据各岗位性质，具体对应指标如下：②工作态度及能力（30分）A、忠诚于公司，认同公司企业文化理念与发展目标B、工作主动、敬业、投入，作风踏实、严谨、细致C、具备岗位要求的知识与技能，具有良好的发展潜力⑶考核流程①每一考核年度由公司制定被激励对象年度工作业绩目标，并与被考核个人签订年度岗位目标责任书，报薪酬与考核委员会备案。②公司财务规划中心与人力资源管理中心每月跟踪汇总考核数据，形成月度考核报表报公