抛开不安与冷漠如今，无论是管理者还是员工，似乎都习惯了在工作中拖泥带水，用消极的态度等待外部经济形势发生转变，期待经济好转后带来更多的选择和机会。肯·布兰佳公司资深咨询合伙人BobGlaser说：“人们停滞不前，并不是因为对事情本身有多满意，而是因为他们没有更好的选择。很多时候，人们对自己周边的事情不闻不问，只做自己认为必要的事情来混日子。”对于领导者来说，到底是辞退还是保留这些员工，是一个让头疼的问题。他们过去常用的员工激励手段（如薪资增长、职位晋升等）到现在已经收效甚微。领导者们开始被迫去寻找并尝试新的方法，为员工创造可以让其更加投入的工作环境，而不是简单采用常规性外在激励措施。然而，大部分领导者并不知道如何创建这样的环境。对于这种情况，Glaser解释说：“多数领导者更愿意处理自己熟知的问题，而不想面对未知的风险。这就导致，领导者无法跳脱出既有的框架去寻找其他的选择。他们知道事情没有走上正轨，但是他们没有能力也没有意愿去解决它或者让它朝新的方向前行。”安于现状的代价Glaser说：“倘若员工不敬业，他们就不会诚挚地对待客户，就不会像将组织的事业视为自己的事业那样为客户提供超高质量的服务。如果员工缺少主人翁意识，他们就只会日复一日地做自己的分内之事，而不会有更好的表现。”但是，这种情况会让领导者陷入困境。现在的领导通常有两方面的工作，他们不仅需要完成自己的工作，还需要在剩余的时间里管理他人。结果，为员工提供成长机会以及让员工参与解决问题经常被管理者抛于脑后。同样，在组织内部也存在很多的不安因素。公司裁员、劳动力市场疲软让很多员工变成“老板导向”而不是“客户导向”。尤其是中层管理者，他们更关注企业的各种数据报表，而不是客户需求，因为这才是他们升迁的重要渠道。结果，很多管理者仅仅关注于谋取个人私利，尽管这种倾向并不明显，但是也极大地限制了他们为员工服务的能力。“在经济衰退期这是一种很正常的行为，”Glaser，“但它让人们将更多的注意力放在保护自己的地盘上，而不是寻找对组织有用的创新途径。这种自我服务，‘自我改进’的态度对于组织会产生负面的影响。”哪里是我们前行的方向？对于已经准备好尝试新方法的领导者，Glaser建议其首先明确以下几个关键性问题，“我的角色是什么？谁是我服务的对象，我自己、我的老板还是我的员工？我是否希望在我的岗位上成为一位领导者或者管理者？”如果你意识到，作为领导者最重要的一个角色是帮助他人达成组织目标，那么很重要的一点是，你需要明白如何才能在你的“影响范围”内促成改变。尽管你开始并不能对整个组织产生影响，但是每个管理者都有一个可以由他们自己做决定并对结果产生影响的“影响范围”。在这个团队、部门或者组织内部，管理者可以改变环境以让员工变得更加投入。为了让管理者更好的应对这个挑战，Glaser提出了“三步走”方法：1、建立微观愿景。领导者需要创建一个愿景，当组织在高层次上运作时，他希望他的团队、部门以及组织呈现什么样的形态。同时关注结果和对结果产生影响的具体行为。2、让每一位员工参与进来。接下来，让每一位员工融入部门、团队和组织的愿景中去。一个好的愿景，不仅仅是领导者的愿景而已，更是所有组织成员的共同愿景。携手并进，共同寻找解决方案能增强员工的自我认同感，树立主人翁意识，自觉意识到自己是组织的重要一份子。3、奖励和表扬期望行为。每个人都认为自己是稀缺的，属于付费资源。他们努力工作，尽自己最大的可能做正确的事情，结果发现所有的付出似乎都只是维持现状而已。倘若没有明确的奖励和表扬，很难让员工朝向新的方向前进。管理者必须明确界定期望行为，并根据期望行为进行员工绩效评估。让员工了解自身工作的价值每个岗位都非常重要，每个岗位的存在都有它自身的价值。管理者需要帮助员工认识到其岗位的价值所在，否则人们很容易将工作看成仅仅是一项项需要完成的任务。管理者需要提醒员工，他们的角色是如何对组织的整体目标做出贡献的。这对一份有意义的工作来说至关重要。在每个人都对自己周围的事物不闻不问，以及组织和员工都只是挣扎着想要生存的今天，让员工了解自身工作对组织的价值是非常迫切而关键的。对于想要不断成长的组织，Glaser建议其将顾虑抛诸脑后，集中注意力朝着积极的方向前行。而前行的第一步就是，在组织愿景下形成凝聚力并向员工展示他们可以如何做出贡献。员工将会意识到他们也是能够发挥重大作用的。“当每个人明白自己的工作能让组织变得更好时；当领导者能够将自己的利益放一边，聚焦于其他人的需求上时，可以对员工士气、员工投入度和企业绩效产生重大影响。”“你必须培养全力以赴实现组织需求的员工，这比以往任何时候都重要！”Itseemsasifmanagersandemployeesthesedaysarejusttreadingwaterintheirjo