第十三章绩效评估和纪律管理3．有助于改善督导与员工的关系4．有助于饭店管理层获得大量信息5．有助于制定培训计划二、绩效评估的过程评估的程序如图13-1所示：一个员工的个人素质(1)，决定了其工作的行为(2)，工作行为又决定工作绩效(3)，从而影响到管理者的评估(4)，评估结果则会影响人事的变动(5)。员工的素质包括了能力、态度、兴趣、技能、知识和价值。这些素质使员工在工作中会实施某种行为，而这种行为则直接影响产出和生产效率。图13-1绩效评估的过程三、绩效评估的方式有许多个人和团体可以做绩效评估。但是大部分评估还是通过以下渠道完成的：①员工自我评估；②员工对督导进行评估；③同级之间相互评估；④督导直接评估其下属。在一些面向大众服务的机构里，甚至可以请顾客对员工进行评估。尽管下面将一一讨论以上所有方式，但直接由督导实行的绩效评估对我们来说是最为重要的一种。(一)员工自我评估这些评估，通常不作为定期绩效评估的组成部分，只是鼓励员工做个人职业生涯规划。(二)员工对督导进行评估这种方法对于那些真心想改善自己的工作绩效，尤其是人际关系的督导来说很有帮助。(三)同级之间互相评估这里的同级评估(peerrating)，是指员工之间互相评估。(四)督导评估员工最经常使用的绩效评估方法是由督导对其员工进行评估，这是每个督导所负职责中不可逃避的一部分。四、绩效评估的方法(一)传统的绩效评估方法这里只介绍最为盛行的两种传统方法：等级评估法和员工对比法。(1)等级评估。最早也是最盛行的绩效评估程序使用的就是等级评估(ratingscale)，基于一个固定等级的一系列特征对员工进行评估。优质评估表的绩效标准，使用可以度量的、可以观察到的术语描述。定义每个工作表现的方面，尽量使用标准、可以度量的或可以观察到的标准，以使评估更加客观。表面上看起来以绩效标准为基础的评估很复杂，难以操作，但是在培训中和日常的非正式的评估中已经使用了绩效标准的督导觉得这是一种非常简便的评估绩效的方法。通常他们不必对员工进行测试，他们凭经验辨别员工的绩效等级。等级评估系统的主要优点是简单易行，但也有几处明显的不足。存在这样的事实：一个得到35分的员工不一定意味着他的工作效率高于另外一个只得到32分的员工。而且不同的督导可能会对工作绩效“一般”或“合格”有不同的标准。另外，督导可能倾向于对自己人评级偏高，因为那样可以使他们看上去更好，或者因为他们确实感觉到他们的员工是“一般以上”或需要加薪。(2)员工对比法。为了克服等级评估法的不足，可以进行员工之间的对比。员工对比法(employeecomparisonmethod)与等级评估法的不同之处在于，评估者被要求将每位员工的工作绩效和对集体的价值贡献对比其他员工进行排列。这样，有人会居于首位，有人排在其次，以此类推，直到最差的员工。一些管理者已经修正了这一方法，比如选出团队的前三名、中间三名和后三名，并且将每位员工都置于这些团队之中。员工对比法的一个变种就是成对比较法(paired-comparisontechnique)。成对比较法就是将每位员工依次与该工作团队的其他员工进行对比。假设一个督导管理5名员工，如果督导想评估其中一名员工，督导就可以分别将他同其他4名员工进行两两对比。这一过程将重复进行直至每一名员工和其他所有员工都进行了对比为止。根据谁得到了最多票，第二多数票，产生一个总的排名。这种方法相对上述其他方法而言，提供了一个更为现实的评估体系，但是当督导的员工数量众多时，这一方法就相对复杂并难以运用。在这里值得一提的是，员工对比法应当审慎进行。当所有的都说了(和都)做了以后，员工的工作绩效还应当根据工作职责和其成果的数量及质量而定，而非仅仅对比其他员工进行评估。(二)绩效评估的新方法近些年来，传统的评估员工工作的方法已经被目标管理和行为定位评分法等方法所补充和修正。(1)使用目标管理。目标管理(managementbyobjectives，MBO)是这样一个过程：上级管理者和其下属管理者共同设定组织的总目标，根据既定目标规定每个员工的职责范围，并且利用这些目标来指导团队运作和评价每名成员的贡献。应用MBO，员工可以看到朝向他们已设定目标的基于每周甚至每天的发展进度。他们由此积极地参加自我评估过程：建立自己的目标，评估自己的优点和缺点，以及阶段性地评估自己的进步。(2)使用行为定位评分法。行为定位评分法(behaviorallyanchoredratingscale，BARS)用来更为客观地具体说明被评估者的实际工作绩效。这种方法往往建立在对有效率和无效率工作绩效更为充分的描述上。评估表格通常由几个价值等级构成。在应用这一系统衡量员工时，评估人应当