IBM成长型企业解决方案HYPERLINK"http://www.ibm.com/midmarket/cn/zh/"http://www.ibm.com/midmarket/cn/zh/~PAGE\*MERGEFORMAT5~IBM成长型企业解决方案相关内容欢迎观看：http://www.vboschool.com/选择恰当方式与恰当的伙伴加速企业信息化仉晓涛IBM全球企业咨询服务部高级咨询经理目前，潍坊在两化融合过程中做了许多工作，有很多很有意义的两化融合的探索，同时企业在推进量化融合的进程中也遇到了一些问题，我希望透过这些年在推进企业信息化方面经验和大家一起分享，共同来促进潍坊企业的两化融合。关于ERP的三个选择ERP看起来只是一个系统，实际上它包含的是运营管理模式和管理思想。企业发展到一定规模，需要上ERP系统。上ERP系统有三种选择方式，一是自己开发，二是选择国内比较好的ERP系统，三是选择国际比较好的ERP系统。如果企业自身的管控能力和业务能力都很强，思路很清楚，完全可以选择自主开发，但是自主开发的难度很大。原因在于，通常情况下，中国的企业发展太快，这个快不仅仅表现在产能的发展，组织架构、整个的流程线条都在发展。企业发展到一定程度，原先设计的一些管理思想和好的思路对于变化的适应能力和对于大企业集团的驾驭能力就会不匹配。这也是有些企业在一定时候会花很高的价钱去买ERP，但很难实施的根本原因。用国内和国际的软件是有差别的。通常，企业实施ERP，不仅仅是把一个软件买来实施就够了。在实施过程中企业大量的人员需要作调整、去适应。ERP真正要实施成功，前期一定要跟企业的管理目标结合起来。有些企业家冲劲十足，很有眼界，他们往往制定5-10年的计划，而到副总一级的计划只有1-3年，怎么样去落地ERP，需要方法和外脑的经验。两化融合发展到今天，很多成功实施的ERP项目可以给企业提升管理运营水平带来很好的借鉴。企业要做好ERP不仅仅是人员的意识要变化，还有工作模式要变化，岗位角色也要变化，这些变化表面上看是企业实施ERP带来的，其实从深层次看，企业的这些变化是由精益生产模式带来的。一般情况，企业做ERP之前要先做几个准备工作：第一，精益生产方式要落实。第二，制定人力资源的绩效、考核、管理体系。第三，做大量的培训工作。培训工作的难度很大，原因是多数人都是有惰性的，不愿意改变传统的思维方式和工作习惯。ERP系统实施的成败评价标准是什么？有些企业上了这个ERP系统以后，操作员认为非常难用，速度很慢，填报数据太多。把ERP系统变得很友好不是企业的目的，企业的目的是做精益生产方式，实施企业管控，这个目的达到了，企业上的ERP系统就是成功的。系统的对接问题潍坊的几个企业都遇到了财务标准化和合并报表问题，两个财务系统对接的问题，表面上是两个系统的IT对接，内在的是两个系统的业务信息对接。公司报表的标准化是财务人员牵头做的，不是IT人员牵头做的，在一个不成功的项目案例中，财务人员做的财务科目标准化在IT人员后续的合并报表项目实施过程中有70%的内容都被改掉了，原因很简单，找不到源数据，因此，这类企业财务标准化和合并报表项目，需要财务人员和IT人员共同去完成。另一类系统集成问题是针对企业内众多的信息系统，需要解决信息孤岛，解决信息系统之间的互联互通。这种情况下，需要考虑做企业范围内的IT战略规划，规划企业的信息系统总体架构蓝图，规划企业信息化的集成架构图，依据企业的集成架构和集成技术规范要求，建设单个的应用系统。目前，海化集团的信息化在生产层面应用比较多，这种现象在企业中比较常见。在中国信息化过程中，早期信息化的切入点或者着力点就在生产领域。生产环节的信息化过程是一个不断发展的过程，需要改变工艺和流程。随着信息化的不断发展，生产环节需要采用新的系统。对于海化集团，除了考虑生产环节的信息化，还需要考虑管理流程的信息化。要实施管理流程信息化，首先要面对企业的董事长和总经理，因为生产层面的信息化很快可见成效，而在管理和运营方面的信息化是一个漫长的过程，短期很难见到效益，这是企业面临的客观问题。有一种方法可以解决这个问题，就是从企业找管理运营系统的薄弱点，把这个薄弱点做成管控模式和流程固定下来。要做到这点比较困难，尤其是集团化的公司，下属几家甚至几十家企业。把定好的管控模式和流程固化下来后，就可以请IT企业帮助做其他事情。相关内容欢迎观看：http://www.vboschool.com/人员素质决定信息化成败不管是装备制造企业，还是车床生产，他们的信息化都有两条线，一是从研发到生产，在这个过程中既有流程，本身又是有大量的信息化工具。二是从订单到出厂。订单具有个性化特性，把产品生产出来，需要