PAGE-8-XX矿内部市场化管理操作办法为了便于各单位实施和运作，减少推行过程遇到的实际问题，现将我矿目前内部市场化操作的工作流程简述如下：一、按照全面预算管理的要求分解落实预算目标1、首先，将集团公司下达预算目标（成本费用）按项目界为可控和不可控二部分。可控成本包括工资、材料、电费、修理费、租赁费，车间经费等。不可控部分分为提取的井巷维简、安全费用及大修费、地塌费等。将可控部分纳入内部市场化运作体系，不可控部分由矿集中安排使用。2、其次，将可控成本分解至回采工作面和掘进头（即选定主导工序）。此项工作是与原有模式的一个不同点，原有模式是矿将各项指标纵向分解至区队，班组，按成本总额或定额的方式进行控制，实行内部市场化管理一个最基本的变化就是将可控成本指标分解至每个采煤工作面，按照计划产量和进尺确定吨煤、延米综合单价。综合单价包括回采开掘单位自身消耗的成本单价，按工资政策确定的吨煤延米工资单价及所有为采掘服务的辅助单价（如运输、提升、供风、瓦检、排水等辅助工作所需的成本）。矿对采掘工作头面以每月实际产量实际进尺按照综合单价划报收入。然后自每个采掘工作面开始按工序链递次支付费用，形成工序横向递次的控制模式。确定综合单价的原则：1、各采掘头面的综合单价为指令性单价，要严格以集团公司预算目标为基础，全年不变。遇有生产条件变化时，可在月度内由专业领导在工作头面之间进行适当调整。但成本总控制总额不得突破，以保证全矿预算指标的实现。2、各工序段（或岗位）之间服务产品结算的价格为指导性价格，制定此类价格时，要以预算为基础，合理准确的计算出产品的成本单价、工资单价及辅助单价。成本单价以消耗定额为依据，辅助单价以后续辅助单位的成本、工资总额为依据，将三类单价汇总计算出产品的结算价格。3、确定出各服务产品的结算价格后，要按照全年的计划工作量进行测算，保证不超过按综合单价计算的成本总额，确保结算价格的准确合理。二、清理工序链，整合作业岗位，界定工序段由采掘工作面向相关辅助岗位支付费用不是交叉支付，而是以作业链的形式递次支付。因此，必须按生产设计理清一个个的工序链，如8256工作面，“矿车运煤”需经以下工序：“回采工作面→矿车运输→翻罐笼→240给煤机→东南区皮带→地面”。再如：8256工作面支付火工品费用要经以下工序：“回采工作面→放炮员→火药库→修理工→办事员→卫生工”。按照这种方法确定出自井下每个工作面至地面所有的工序链。按照工序链，由上一环节对下一环节支付费用，形成下一环节的收入。每一环节减去自身消耗的费用及下一环节的支出，余下的便是工资。理清工序链以后，由于工序链上的作业岗位设置非常复杂，有些岗位职责范围相同、相近，甚至交叉重复，不便于相互结算，明确经济责任，为此要进行整合，以界定职责范围清晰，服务对象明确，独立核算盈亏的一个个工序段或核算岗，此项工作是内部市场化的基础，既烦琐也非常关键。首先要将工作内容相同或相近的岗位进行整合（如我矿-400大巷一部、二部、三部、四部皮带4个自然岗位合并为“-400皮带运输”工序段），将职责范围交叉的重新界定行政归属（如我矿-240翻罐笼，原由机电工区维护、运输工区操作，整合后统一划归运输工区管理），按照这种方法将工序链上的作业岗位整合界定为一个个工序段，明确每个工序段的服务对象和服务内容，为下一步确定服务产品、理顺结算关系，明确经济责任做好基础。工序段内各个岗位由区队按照工作性质和内部市场化的管理模式进行细化和延伸，形成单位内部工作链，来落实区队目标。三、确定服务产品理清工序链界定工序段以后，要将每个工序段的服务内容和职责归结为一种服务产品，作为每个工序段获取收入的依据。如8256工作面的产品为“原煤开采”，运输区“-400运料段”的产品为“罐运料”，通风区瓦检员的产品为“瓦斯检查”，二机电“-400皮带外段”的产品为“皮带运煤”等。我矿根据实际情况将所有服务内容归结为32种服务产品，每个岗位通过这些产品向上一环节提供服务来获取收入，弥补本岗位发生的材料费、修理费及下一环节为自己服务需付出的费用，余下的就是自己的工资。四、选定合理的计量手段，明确工作量有了服务产品就需要选定合理的计量手段，明确服务的工作量，明确工作量的目的一是为了测算价格打下基础；二是为结算做好依据。由于我矿岗位分散，环节多，系统复杂，各种工作量不易确定，为此本着计量既要准确，又有实际可操作性的原则来确定各产品的计量依据和工作量。明确工作量的原则：1、有计量工具的严格以计量工具为准。如皮带核子称。2、无计量工具的借助其他计量手段。如矿灯产品，每个入井人员需佩戴矿灯，同时必须打考勤卡，可以按照打卡考勤系统出具的打卡工数作为计算的依据，既准确又方便。3、工作量不易确定的可结合一定的技术参