阿喜法則（ARCIModel）出自以服務為導向的HYPERLINK"http://zh.wikipedia.org/wiki/%E8%B3%87%E8%A8%8A%E7%A7%91%E6%8A%80%E6%9C%8D%E5%8B%99%E7%AE%A1%E7%90%86"\o"資訊科技服務管理"IT服務管理（ITSM；ITServiceManagement），逐漸成為全球企業重視的管理概念與標準。阿喜法則是英國資訊協會（ITIL）與美國專案管理師協會（PMI）用來推動跨部門專案與管理的有力工具，最主要是用來對抗「HYPERLINK"http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%9C%AC%E4%BD%8D%E4%B8%BB%E4%B9%89"\o"本位主义"本位主義」。強調的是「當責」，如果說「負責」是對自己的承諾，那麼「當責」就是是對別人的承諾，所以當責比負責更具深度、廣度，唯有實施當責，把對的事情做對，才能既有效果又有效率。“当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。”(Accountabilityisnecessarywhenresponsibilityisassignedandauthorityisdelegated.)，这里讲的权力(authority)简言之，就是做出决定、下令行动的权利(right)，所以这句话常又被简略成下面公式：Accountability＝Responsibility＋Authority故，“当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之，则中文的“权力”其实包含了“权”(authority)，与“力”(power)两者。“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等，好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”，其实真正能成事的是“力”——而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。香港中文大学出版的《管理与承担》一书中，有个有趣的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境：克莱恩博士在《当责领导力》书中，撷取杰可(E.Jaques)原著精华，而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述：Q：Quantity－交出什么数量？Q：Quality－交出什么品质？T：Timeframe－在什么时间架构下？R：Resources－必须得到什么资源支援？QQT是老板要的，T是部属要的。双方经过协商——当责本是一种协商的双向关系——后达成协议：在什么时限(T)下，你必须交出什么品质(Q)的产品或服务，达到什么数量标准(Q)；在此同时，上司也需承诺给你多少资源(R)，这里的资源包含如：人、钱与权力等。这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。华人企业经营中是比较少协商，部属也很少要求资源；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招，对资源的运用没概念或比较弱，常是见招拆招，逆来顺受，“老板应知我心”，“有多少资源，做多少事”。如果老板作风强势，独掌资源，那么这种当责合约的力量就又下降很多，也成了当责运作的一项障碍。资源常常不是配下来的，是争取来的。为了要交出成果，你必须争取资源，而非日后怪罪资源——“每个人都知道我缺资源，能做到这样已不错了，虽败犹荣！”德国管理学者史宾格(R.K.Sprenger)在他的著作《个体的崛起》中，也强调：在德国，会协商乃至争辩、争取的部属，是认真的、是负责的、是了解实际状况的、是有心要达成所订目标的、是有当责意识的——这部分倒是老板们也要加强思考的。“最好的决策，在过程中一定含有意见不同的人”——斯凡堡(Svanberg),CEO,Ericson所以，在老板与部属之间，在QQT与R之间，应有协商以建立责任的基础环境。3.10.2资源不足怎么办？号称是英国彼得•德鲁克的领导学家阿代尔(JohnAdair)，有一次被蒙哥马利元帅问到：“什么是策略的第一守则？”阿代尔反问：“你认为第一守则是什么？”蒙哥马利就直言了，说：“负责发号施令的人一定要确定：策略所需资源，能确实取得、并且能控制。”可见在沙场老将眼中，资源对一场大战的胜负有多大的决定力！中国古时军事专家说：“大军未发，粮秣先行”。现