向华为学习：任职资格与员工能力发展问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）发生问题的根本原因：“道”和“术”课程目的任职资格不是什么，是什么目录任职资格体系设计的考虑方面—20个字员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志任职资格管理任职资格在人力资源体系中的位置人力资源管理的基本假设任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？任职资格管理的理论基础NVQ的启发—英国国家职业认证体系强调任职资格特点—工作相关性任职资格的概念任职资格的作用任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格管理定义任职资格标准的范畴任职资格标准体系的结构3.4任职资格标准体系的结构3.5任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的结构任职资格标准开发步骤任职资格管理任职资格认证的组成任职资格认证的原则任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格评议任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格申诉上岗认证与例行认证任职资格与职位任职资格与职位任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与招聘任职资格与培训—基于通道的培训体系任职资格与薪酬任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制任职资格应用目录抓住几个核心课题战略/目标体系设计路径体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系体系设计第一步：职位梳理和分析职位及职位分析的关联概念岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。职位和岗位在组织中的位置主要职责（应负责任）什么是职位分析？职位分析职责分工在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定；组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础工作，如：■事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息；■通知被访谈人在访谈前做一些准备。职位分析访谈--开场介绍1、部门概况及该职位在组织结构中的位置►所在部门在组织结构中的位置►部门职责►部门人员、工作划分►机构内其它部门►部门的其它协作单位2、职位信息►职位名称►谁交付给你工作►你交付给谁工作►你的主管►你的下级►你的同僚3、主要活动领域给我能够很好地表达你的领域的规模的数据►容量和价值►非经济和经济数据►人数、产品、客户……►总销售额、营运预算……►保存与你职位最接近的相关信息！►避免工作表现资料，限制职位领域！4、应负责任►主要责任►是专有职责吗►给我动词、动词►你为什么做这个，为了什么……5、职位的责任权限►对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色：独立----负全部责任主导----负主要责任合作----负平行责任协作----负次要责任指导----负连带责任6、应负责任的关键绩效指标►你怎么向我证明你工作取得好绩效？►结果如何量化？►什么是最主要的？►如何收集？7、职位目的在作出细节之后你可以用一条线告诉我：►为什么在组织机构中有这个位置？►把这个位置放在此处是为了……►一个或两个动词的主题！8、最低要求——合格要求►得到这个职位，应该具备什么教育水平？►具备什么样的知识、经验和技能？►需要什么特殊的素质？职位说明书“职位设置目的”撰写案例本职位“工作关系”撰写案例（一）主要职位责任请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。如何进行职责分析负责制定指导建立控制计划准备策划“关键业绩领域”描述示例“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通梳理流程—见职责边界分析第二步，不同职位的通道设计举例通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要任职资格分级依据任职资格通用级别角色定义任职资格通用级别角色定义第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）素质模型的逻辑基础素质词典素质模型建模工具的效度比较素质要求研发素质模型素质：内在核心素质要求对应职责导出需要的知识和能力要求知识挖掘技术知能挖掘技术知能挖掘技术行为分析技术第四步，任职资格认证认证前的准备及认证中的相应职责任职资格认证的基本原则标准认证的主要工具各种工具简介及演练----行为举证关于效度各种