HanConsulting(China)Ltd.参赛者：将博弈策略编成程序，进行两两对抗，重复多次选择是采取“合作态度”还是采取“对抗”态度（和“坦白”、“抵赖”同理），累积计算总的收益分数，分数最高者获胜。Winner:首先“合作”，如果对方选择了“合作”，继续合作，如果对方选择“对抗”，自己下次就选择“对抗”，如果对方重新开始合作，自己也重新开始合作。我是善良的，或者说诚意的；我是强硬的，如果对方对抗，自己也开始保护自己利益；我是宽容的，一旦对方改邪归正，我也继续进行合作我是明了的，我的策略让对方很明白内容索引一、供应链管理的定位一、供应链管理的定位一、供应链管理的定位内容索引供应链管理的实现APICS词典第九版序言如是说…内容索引原则1：抓住SCM管理本质问题的根源：需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，“变化”可能来自供应商、客户、自身，找出瓶颈系统工程：从源头上消灭变化是几乎不可能的，通过联盟来加强系统整体的抗震能力，“软”“硬”兼施，来实现“以不变应万变”协同是根本：SCM系统的构建也离不开供应链伙伴的参与，这对企业的资源运筹调度能力提出更高的要求原则2：“猛击”不奏效如果在评估不到位的情况下就贸然大规模启动，可能后果：过多的集成：大型项目涉及大量的流程和系统，当有数百个接触点时，不发生错误的可能性微乎其微。数据质量问题：同样的道理，由于流程流经多个经济实体、多个数据系统和多种交易，数据的真实完整将成为最大的问题。时间太长：随着时间的推移，项目开始时的各种想象逐步改变，在12个月甚至更长的项目中，很多当时的想象将破灭。这些因素是累积并相互交叉的：问题并非仅仅是简单加总原则3：“循序渐进”起作用按照各个阶段循序渐进，重视理念的宣导和培训从企业内部入手，切实提升环节效率，同步提升几乎不可能，允许一部分环节先通畅起来从容易入手的入手：如仓库管理、EIP的实施、供应商评审等内容索引大处着眼：规划思路争取全面、先进小处着手：切入点可行，累计阶段收益