会计学三种成本(chéngběn)的关系图项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。具体而言，项目成本控制应按以下程序进行(jìnxíng)：企业进行(jìnxíng)项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理部进行(jìnxíng)成本核算；项目经理部进行(jìnxíng)成本分析；工程项目成本考核。（1）工程项目成本预测工程项目成本预测是通过成本信息(xìnxī)和工程项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计。它是企业在工程项目实施以前对成本所进行的核算。（2）工程项目成本计划工程项目成本计划是项目经理部对项目成本进行计划管理的工具。它是以货币(huòbì)形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。（3）实际工程项目(xiàngmù)成本的形成控制工程项目(xiàngmù)成本的形成控制主要指项目(xiàngmù)经理部对工程项目(xiàngmù)成本的实施控制，包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。（4）工程项目成本核算工程项目成本核算是指项目实施过程中所发生(fāshēng)的各种费用和形成工程项目成本与计划目标成本，在保持统计口径一致的前提下进行对比，找出差异。（5）工程项目成本分析工程项目成本分析是在工程成本跟踪核算的基础上，动态分析各成本项目的节超原因。它贯穿(guànchuān)于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本(计划成本)、承包成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径。（6）工程项目成本考核(kǎohé)所谓成本考核(kǎohé)，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核(kǎohé)，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给予相应的奖励和处罚。（1）工程前期的成本控制（事前控制）成本的事前控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制(biānzhì)目标成本计划而层层展开的。①工程投标阶段。②施工准备阶段。（2）实施期间的成本控制（事中控制）实施期间成本控制的任务是建立成本管理体系；项目经理部应将各项费用指标进行分解，以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。事中控制要以工程合同造价为依据，从预算成本和实际成本两方面控制项目成本。实际成本控制应包括(bāokuò)对主要工料的数量和单价、分包成本和各项费用等影响成本的主要因素进行控制。①加强施工任务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收,包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收，以及实耗材料的数量、实耗人工的核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确(zhèngquè)，为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。③做好月度成本原始资料的收集(shōují)和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。④在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。⑤经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。⑥定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整(tiáozhěng)有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。（3）竣工验收阶段的成本控制(事后控制)①精心安排，完成工程竣工扫尾工作,把时间缩短到最低限度。②重视竣工验收工作，顺利交付使用。对验收中甲方提出的意见，应根据(gēnjù)设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。③及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价