2011年6月项目管理技术Vol.9No.6第9卷第6期PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGYJun.2011项目成本控制与全面预算管理陈和兰(北京易佳盈通咨询有限公司，北京100026)摘要:为了全面度量项目范围、进度、成本绩效，项目成本控制有一套挣值管理方法。但在实际项目中，对挣值的度量还是比较困难。项目全面预算作为项目成本控制的一种工具，也是一套系统的项目管理机制。它除了在控制项目进度、成本和资源方面具有较强可操作性，对于建立公司的项目运营机制、提高资源使用效率，降低项目成本，提升项目执行力，实现项目价值最大化也具有显著成效。关键词:项目成本控制;项目全面预算;项目价值最大化0引言目成本动因分析?如何调节项目成本预算?首先，项目管理已经得到企业普遍认同和运用，但在可以从项目成本公式进行分析:项目成本=资源数量资源单价资源占用时间风险储备金实际的项目管控中，成本的控制明显比进度、质量××+。资源数量是根据项目活动估算得到的，项目活的控制要弱。其因有:一是项目预算难于估算精，准;二是即便有项目预算，还有公司财务部门把关动是基于WBS分解滚动规划逐步明晰出来的是基于利益相关者需求转换为项目范围，利益财务的高压线;三是在众多项目中企业宁愿以成本WBS相关者需求是根据项目目标收集而来。事实上，很换进度，也就是所谓赶工。多项目需求是不清楚的，甚至有的项目都要结束项目管理知识体系中的成本管理工具与技术，了，还没人能说清楚项目需求。既然需求不清，又虽然有成本管理规划、成本估算、预算和控制过如何能建立项目成本基准?即便是可以采用滚动规程，但是在不同行业的项目管理实际应用中，有些划方式确定基准，但所有控制的偏差分析是基于实管理要求还是难于实现。比如，工程项目管理中，际与基准计划进行比较得出。普遍采用项目估算、预算、核算和结算的“四算”资源单价是根据不同资源种类的市场行情价管理在项目中，完工的实现工作价值。IT98%格，或内部资源结算价格标准，或第三方提供的资()，却出现剩余的最后花费的成本比完成前EV2%源标价，资源的种类中资源素质能力和等级一定程面工作的成本还多的现象;再如，大型装备工98%度上影响到资源的单价，项目的资源种类是在假设，程项目前期设备购置费用占了全部成本的50%～基础上做出来的，计划中的资源等级到了实际项目70%，当设备采办到位之后，工程还没正式施工，执行过程，由于项目优先级的变化，或资源的流动如何准确度量进度与成本关系?研发项目的成果需和流失，难于确保计划所需的资源。要等待后续验证才能确定，如何用挣值管理方法度资源占用时间是依据项目进度计划，进度计划?，，量项目绩效当然仅是从度量或控制成本角度的准确性将直接影响成本基准。还是有很多方法可以解决上述情况，诸如采用工作通过上述分析不难发现，要做好项目控制，需量法、分摊法、工时法……一定程度上都可以实现要有资源管理、清晰的需求范围、准确的进度估算成本绩效度量。……作为项目管理中系统性的基础工作，不是一朝成本控制的核心问题是如何建立准确的项目成一夕就可以搭建起来，但无论是从项目价值最大化本基准，谁最清楚组织内项目的成本?如何做好项的角度，还是从项目三重约束的角度，项目成本控18项目管理技术2011年第9卷第6期制都是必须考量的重点之一。制定严格的预算考核办法，依据各部门、各项目经理对项目预算的执行结果，实施绩效考核。把项目1项目全面预算管理解读预算执行情况与部门负责人、项目经理、项目成员的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、部门企业全面预算管理是一种系统的方法，用来分负责人和项目经理形成责、权、利相统一的责任共配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既同体。该机制的形成将在项目的各层面展开博弈，定的战略目标企业可以通过预算来监控战略目标。找到最为合适的项目预算基准，同时激励项目利益的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金相关者，真正做到全员参与，全员营销，最大限度流量与利润。地调动全员的积极性和创造性。全面预算反映的是企业未来某一特定期间项目是一种整合性管理系统，具有全面控制的(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生能力。产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业2项目全面预算管理体系关系奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量生产量成本资金筹集额等)为目的，、、、下面以某公司兼顾项目计划、协调、控制、激以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收励和绩效评价多功能的项目全面预算管理案例进行支等进行预测，并编制预计损益表预计现金流、说明。量表和