第六章领导一、领导是什么？影响群体或组织成员，使其为确立和实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程。领导者的作用二、领导者的影响力领导风格类型（P225）按权力运用划分：集权式领导民主式领导按创新方式分魅力型领导变革型领导按思维方式分事务型领导战略型领导领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论（情景理论）一、领导特质理论1、主要观点：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，成功的领导者一定具有某些共同点，这些共同点就是优秀的领导者应具备的特性。只要找出成功领导者应具备的特质，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能判断他是否是一个优秀的领导者。进取心2、领导特质理论的局限性忽视了下属的作用；忽视了情景因素；没有区分因果关系；没有区分各种特质之间的相对重要性二、领导行为理论从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找有效的领导方式。领导者的行为特点体现在关心工作任务、关心群体关系、躺下属参与管理等三个方面。1、三极端理论美国管理学家：怀特李克特领导方式分为三种：所有政策、工作步骤、技术采用等都由领导者决定；人事安排和工作分配多由领导者单独决定；奖惩往往对人不对事。主要决策由组织成员讨论决定；领导采用鼓励与协助的态度；分配工作时考虑成员的能力和兴趣；下属对于工作有较大的选择性和灵活性。成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，不干预下属的工作，只负责提供资源；工作依靠成员自行负责。放任2、领导行为四分图（美国俄亥俄州立大学）3、管理方格理论（美国：布莱克和穆顿）5种典型的领导方式行为理论的局限性：不同的环境导致不同的结果，并不存在适用于一切情景的唯一最佳领导方式。欠缺对影响成功的情景因素的考虑。原江苏省宿迁市市委书记仇和三、领导情景理论（权变理论）考虑了领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。E=f（L，F，S）1、菲德勒权变模型美国管理学家：菲德勒任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素有三个：下上级关系：下级对领导者的尊敬和追随程度任务结构：工作任务的明确程度职位权力：职位的明确和高低上下级关系2、路径-目标理论加拿大学者豪斯有效的领导者既要帮助下属理解工作目标，又要指明实现目标的路径.高工作就是指引下属排除通往目标路径上的障碍，高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度.环境因素3、领导生命周期理论领导行为是否有效，不仅要考虑领导者的风格，而且要考虑到其下属的“成熟度”，强调其下属的区别。成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。下属的成熟度：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度，一般指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。“高工作-高关系”的领导不一定经常有效，“低工作-低关系”的领导也不一定总是无效，关键要看下属的成熟度。成熟度高——参与式、授权成熟度低——命令式关于明朝万历皇帝的故事案例讨论：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。对于王强也要多关心他的工作和生活。两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。全同想知道：到底哪里出了问题呢？