TOC制约法基本课程专题一TOC制约法导引P&Q练习PPQ两个工程师的3000元提案P从复杂现象中发现简单性–—高德拉特博士改善的系统方法改善的系统方法然而，怎样找到少数关键的杠杆点怎样创造出必要的杠杆（系统规则）从而将其他部分协同起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动?“1分加1分再加…将累积成财富……”现实主义者整体改善=局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善改变成什么?战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现改变成什么?我们目前怎样处理冲突?改变成什么?“与”的威力–消除冲突系统框架：聚焦+优先权爱因斯坦的观点……在商业中运用物理学的原理哪个系统更复杂?处理复杂系统的传统方法固有的简单性摘要：用科学方法处理复杂系统衡量企业的标准系统的改善方法实现持续改善的聚焦五步骤系统方法–物理学的角度系统方法–逻辑的角度TOC:系统的改善方法TOC是关于聚焦（集中）的方法——将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益系统思考:任何系统都有一个目标任何系统都期待提升其业绩上述两条是所有系统思考方式的基础任何系统的表现都受制于它的制约因素:因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善……1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）必须区分核心问题与一般问题2.局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重人类行为方面的制约专题二生产管理生产/运营生产管理的难题生产管理的基本问题解决瓶颈问题的常用方法TOC的关键多对多TOC方法：DBR列队行进的启示列队行进的启示DBR：鼓-缓冲-绳子墨菲定律Murphy'sLaw缓冲管理BufferManagement生产/运营三个衡量指标三个衡量指标的优先顺序三个衡量指标的极限值财务衡量-全系统TDD有效产出•元•天IDD库存•元•天专题三项目管理TOC关键链应用实例——F22战斗机波音、洛克希德马丁、普拉特•惠特尼公司联合合制造三个要求，各不相让项目管理经理们要保住职位，越来越多地依靠项目管理水平的提升——选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO——2002年4月8日，《今日美国》项目管理常见问题项目管理的基本冲突影像资料高德拉特博士谈项目管理学生综合症StudentSyndrome帕金森定律Pakinson’sLaw项目进行过程中的不确定性(unpredictability)在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题多项目(multi-project)当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。目的是什么？——尽量利用时间和人力资源!!某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：ATOC解决方案的方向提高项目资源的生产力，而不需增加开支缩短项目完工时间40-50%确保项目完成内容一如承诺，不折不扣用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班提高企业的“有效产出”(throughput)项目提升3倍项目完工时间缩短50%项目准时完工率从40%提升到97%项目管理专题四TOC思维流程TOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题：改变什么？改变成什么?怎样改变?基于逻辑关系的思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分.在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑(果-因-果)必要性逻辑A1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守