双项目经理的案例分析一个项目需要一个负责人，项目负责人的确定对整个项目的发展起着至关重要的作用。就因为这个作用的重要性，让公司的领导层在确定项目的负责人时颇为费神，到底是选业务型人才，还是选技术能力很强的技术型人才，在左右为难的时候，有人提出了“双项目经理”的说法，那么这样的做法行不行呢？案例背景1.“双项目经理制”可行不可行？目前很多大型企业，如光明乳业、宝钢等企业都成立了独立于信息中心的信息管理部，这个部门的主要作用就是制定IT规划、制定信息化应用的标准和规范，进行业务需求管理和IT项目管理。而信息中心主要的职能是维护系统，按照信息管理部的要求进行系统开发。通过分析，我们看到A公司的信息化建设实际上处于业务主导IT阶段，这个阶段信息化建设的关键点是将管理和业务的语言翻译成IT的语言，特别是变成开发需求，而这中间的翻译和沟通就非常重要了。如果这个问题得不到有效的解决，就会造成业务部门认为IT部门无法理解管理和业务上的需求，IT系统不能满足需要，从而对信息化应用失去信心，造成信息化应用的滞后。这也恰好说明了A公司总经理担心单凭研发部的李伟，难以完成涉及企业管理和业务的ERP应用和实施。而在IT管理方面，A公司已经认识到IT管理和服务职能分开的重要性，也分成了规划部和研发部分别行使管理职能和服务职能。现在问题的核心是规划部的管理职能由于部门主管对项目管理经验方面欠缺而没有很好的发挥。根据信息化应用发展的趋势，单凭“双项目经理”制度是难以保证信息化建设的顺利推进的，因为这样难以判断业务需求和技术实现之间的合理性。确切的做法应该是充分授权给规划部，要求规划部主管王斌实践中学习项目管理方面的知识，完成IT管理的职能。一.“双项目经理制”是不可行的双头管理的解决方法二.从公司生存角度来讲，是有利的从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗一.真正理解项目经理的角色二、重视对项目组的管理，奖罚分明三、计划、计划、计划再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。四、真正理解“一把手工程”ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用五、不要吝惜在培训上花的时间培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。七、合理的降低客户的需求1.任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。2.对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。解决方案：4.A公司选择项目采购（即外包）：会转移或降低实施风险，也能通过服务商的长处来弥补A公司的短处，还能锻炼和提升公司的团队。在企业内部资源、能力和条件不具备的情况下，选择外包服务是最佳的选择。比如，A公司就可以选择ERP整个项目外包，也可以选择外包一个项目经理，即临时聘用或采购一个项目经理，从而实现这次ERP项目的既定目标。因此，项目采购的含义在现代社会需要大家明白和推而广之。人才，作为一种资源，也是可以采购的。采购就是外包。谢谢byebye！！