(2008-06-0608:50:50)标签：杂谈各位领导，你们好：本人是集团某成员公司的一名基层员工，从进入公司起，我从事的工作一直是公司战略编制、计划编制与跟踪以及资产经营考核工作。在集团主管部门及公司各级领导的指导下，在近三年的工作实践中，逐步积累了一些对战略、计划及考核工作的浅薄认识。本人拟应聘助理研究员职位，我理解此职位的主要职责是战略研究，是战略管理的一部分，同时也会参与计划、考核等相关工作，所以还是把战略、计划、预算和考核作为一个整体来设想，并把战略研究作为工作设想的重点。但由于眼界所限，作为一名基层员工，要对全集团的战略、计划、预算及考核工作进行设想，实在有些班门弄斧，不成熟的地方还望批评、指正。应该说战略、计划、预算和考核工作有着内在的联系，其终极目标是一致的，都是为贯彻、落实集团的各项战略目标。战略是贯穿这几项工作的主线，计划、预算及考核则是围绕战略而开展的工作安排、资源配置及行动跟踪。而且，这四项工作在组织及人员要求等方面有较大的相似之处，实行一体化管理既是可行的，也是完全必要的。但是，战略、计划、预算和考核工作又都有各自的业务特点，在业务流程、工作方法及具体工作目标上有较大的不同。因此，本人拟先从整体上谈谈对这四项工作的认识，再对战略研究这一项工作提出一些具体的设想。当然，许多想法没有实证检验，需要边实践、边改进，逐步探索建立一套适合集团实际情况的“四位一体”的经营管理体系。正如上周四会议上有关领导提到的那样，目前集团经营管理体系存在一些问题，在我所在的公司也一定程度存在，如战略、计划与预算的衔接问题，目标值核定难的问题，考核结果应用的问题等。这些问题有些是技术层面的问题，即建立一套什么样的办法才切实可行。有些是基于现有组织和制度所必然产生的问题，比如计划与预算脱节的现象，如没有组织和制度上的根本改观，光靠技术手段恐难真正解决。以下我试图从组织和制度建设方面提出设想，同时也从技术手段着手，在标准建设及IT支持两个方面提出一些建议。今年编制我公司发展规划时，最深切的体会就是，组织工作比规划编制工作本身重要得多。尤其对我们以核电为主业的企业而言，业务领域和横向接口多，要完成一项跨职能部门、跨业务领域的综合性工作，没有相关部门的积极有效配合，是任何个人几乎不可能完成的。退一步说，即使勉强编制出一份“看起来很美”的规划文本，那也必定是一份没有相互贯穿、没有内在联系、不被广泛接受更谈不上贯彻落实的拼凑之作，正如张总在上周四专题研讨会上所说的，这样的战略只是一份报告或论文，不是真正的经营管理。而要将战略、计划、预算及考核实行一体化管理，则又对组织和队伍提出了更高的要求。目前我们的实际情况是，集团及各成员公司的组织结构都是直线职能制，各职能部门各司其职，向各自纵向主管领导和主管部门汇报。这种公司组织形式本身就内生着“横向沟通难”的问题，在集团各项业务蓬勃开展的今天，各职能部门牵头或负责的“自身业务”已经让他们自顾不暇，要配合、支持其它业务部门牵头负责的业务，更凸显出资源及人员紧张的问题。解决这一问题的办法通常是成立跨部门的项目组织，以项目管理的方式来打通横向沟通渠道。其实，各成员企业都有成立类似“战略规划领导小组”、“战略规划委员会”等组织，按照惯例其成员一般都是总经理部成员和各职能部门经理。领导小组下设工作小组或推进委员会，由各部门选派代表参加。这样的组织形式上是好的，但也存在若干问题，如总经理部成员和各部门经理一般难以抽出太多时间参与，各部门代表变动较为频繁，各部选派的代表往往是被认为“文笔较好”的员工而不是能全面了解部门业务的骨干。解决这些问题，要将一体化的组织落到实处，建议考虑如下几点：1、战略、计划、预算及考核项目组应该是一个统一的组织，而不是四个各自独立的组织，各部门代表应该是相对固定而不是频繁变动的。为方便表述，暂且定名为“公司/集团经营管理推进小组”，以下简称推进小组。2、推进小组是一个严肃的、有正式任命的项目组织，应落实责任，并有必要的授权和资源。3、推进小组应该有规范的管理制度和工作程序。关于各部门对推进小组成员的理解和支持，也要尽可能地做出明确规定。4、推进小组成员应该是全面了解、掌握本部门业务、善于沟通的骨干人员，原则上不得低于处级干部。5、完善对推进小组成员的激励机制。应该说，完成集团/公司下达的每一项工作任务都是他们的职责所在，但推进小组是项目组织，其成员不是专职的，需在其岗位职责之外做出更多的贡献，设立专项工作奖金是完全必要的。再多说一句，外部咨询公司只能是做思路、方法上的指引，或者是借用一下他们的