6S管理体系预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。6S是什么6S管理体系的基本思路之一——利润中心编码体系利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。管理报告体系的在华润集团的运行实例华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。预算体系的在华润集团的运行实例预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和