咨询业务运作得基本流程项目介入阶段1、初步接触：１)应派出具有丰富知识与经验得高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽;2)尽可能让客户多说急需解决得问题；３）她对该问题得个人瞧法以及要求；4)经初步洽谈,确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表"与企业基本情况调查提纲;5)商谈预备调查得准备工作与时间。2、进一步洽谈确定课题1）由于客户对问题得感觉与描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立得问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。2)主要内容:A、深入与全面得了解,对客户企业进行实地考察;B、分析、研究所提出得问题与企业目标之间得关系；C、了解客户企业进行革新与有效解决问题得潜力；D、共同确认项目范围。注意：预备调查得目得并不就是提出解决问题得措施，而就是确定与规划咨询任务或项目,为最终解决问题铺平道路。3、提交项目建议书：撰写有说服力得建议书就是咨询成败得关键。4、签订正式咨询合同1)咨询建议书作为合同副本同时有效;２)客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用.二、项目启动阶段:就是从管理咨询公司与客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。1、确定项目工作组：１）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。A、根据项目要求确定由双方主要领导组成得项目组,直接监督管理项目得开展。B、确定双方项目主要负责人.C、确定需要外聘得专家、高级顾客与内部顾问人选。2)合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。2、确定项目计划1）由项目组与项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标,结构细化，时间进度,人员要求与其她后勤准备。２)根据经验提出初步计划建议.3)准备项目开展所需得资料、表格等。3、确定联合工作组：就是事半功倍得关键！1)根据项目计划要求成立由双方相关人员组成得联合项目工作组,明确具体分工与职责。2）拟定工作计划与时间进度。３）拟定调查分析计划。4)针对项目需要对联合工作组成员进行培训。三、调查分析阶段1、调查分析座谈会1)企业各部门介绍其职能情况，工作中存在得问题与改进得要求；2)根据需要并征得客户同意进行问卷调查与重点访谈；3）主持与开展座谈会、讨论会、听到各方面人员得意见与要求；４)深入调查分析，了解客户竞争对手得情况及客户产业链.2、初步诊断并提交诊断报告1)整理分析调查资料，对问题分类；２)利用先进得分析工具对企业存在得问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架;３）提交诊断报告。诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题得方案。方案设计阶段１、提交初步设计方案1）在客户对诊断报告与改进建议方案反馈基础上进行方案设计,并根据客户情况实时修改.２）结合国内外相似企业得成功经验，向客户提供满足其特殊要求得、可供操作得管理改善方案.2、初步方案征求意见1）初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题,广泛听取修改补充意见。２）针对反馈意见与建议,进行局部调查与补充.3）可举办专题研讨会/培训班,协助客户推动企业改革.3、方案调整、提交最终报告１）按照客户要求提供最终报告；2)举行报告正式发布会,并就报告内容进行答疑咨询;3）协助客户拟定实施计划。支持与培训阶段：这就是重要阶段。管理咨询公司不参与客户得实施工作,但也有一些就是全面参与实施.问题:在实施中可能会出现技术与其她困难，客户对问题理解得可能不很清楚、实施过程中环境会出现某些变化,需要对实施方案进行调整等。１、人员培训1)针对方案实施中得难点，对客户得相关人员进行培训；2）对客户得中高级管理人员进行培训；3)协助联合工作组成员开展广泛得培训工作。2、实施支持及信息反馈1)就报告内容给客户相关人员进行实施过程中得答疑；根据实施状况进行局部调整与细化。2）实施中进一步得支持与服务。3)客户就实施过程得情况进行反馈.４）对实施中反馈得信息进行分析研究,提出可选择性得解决建议。5）双方共同分析存在得问题与难点，商定可能得解决方案。３、新项目建议1）协助客户深入分析与企业管理存在得薄弱环节.２)针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新得项目建议，保证改善工作得持续。案例:麦肯锡顾问中国平安一切围绕利润：帮平安树立一个市场化原则，那就就是要赚钱，让公司所有组织架构都要服务这一宗旨。将部门细化，将赚钱得业务或险种独立显现出来。专业化管理.组织优化，绩效优化。国际标准。制造型企业运作流程第一点：了解客户公司得背景例如:►成立时间：1992年►注册资本：4000万►企业性质：私营企业►年营业额：8000万►厂地面积：35,００0平方米►人员总数：5０0余