目录一、诊断标准介绍。。。。。。。。。。。。。。P3二、公司人员构成分析与建议。。。。。。。。。P5三、组织与职位管理分析与建议。。。。。。。。P8四、管理流程与制度分析与建议。。。。。。。。P14五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。。。。。。P172.公司人员构成分析（2）公司员工学历状况年龄段3.组织与职位管理分析（B）领导管理幅度过大总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。（C）生产部职能设置不当目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。（D）组织机构缺乏制衡机制公司在机构的设置上缺乏制衡机制，如物资供应和生产车间都是由生产总监统一管理在物资的采购和领用之间无法相互制衡。组织设计的思路在重新设计组织结构时，将遵循现代企业组织管理所要求的基本原则：任务目标原则统一指挥原则合理管理幅度原则责权利对等原则集权与分权原则执行与监督分设原则协调有效原则适当前瞻性原则（2）职能分析（3）职位设计（4）职位说明书4.管理流程和管理制度分析与建议（2）管理流程示例（3）管理制度5.绩效考核与薪酬管理绩效考核思路：（1）为部门和岗位设置量化的考核指标体系公司原有的薪酬体系诊断：（1）薪酬设计没有形成完整的体系公司在薪酬设计上总体思路不清晰，没有形成完整的体系，现行的薪酬体系虽然根据现实的情况做出了一些变更和改善，但总体的思路仍不清晰。例如，工资的组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年终发放奖金。（2）工资基数偏低公司现行的薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工的积极性。（3）没有处理好静态和动态工资的关系由于公司还没有形成一套完整的薪酬体系,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资的关系,公司预扣的动态工资,对管理人员的积极性有一定的影响.（4）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩虽然职能部门每月进行一次绩效考核，但由于这种考核缺乏量化指标，实质流于形式。尽管考核的分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考核不能真正甄别一个人工作的优劣。（5）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力在现行的薪酬体系中，工人实行计件工资，虽然能调动员工积极的去工作，但也会产生一些负面影响例如：没钱或钱少时就不愿意做；对工作挑三挑四因为内部分配产生矛盾失去团队精神减弱对公司的凝聚力和向心力加大机会成本，谁给好处多，就给谁做薪酬体系设计的思路按照规范化管理体系的薪酬理论，员工的薪酬分为三大部分：员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资静态工资：即基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业的经济效益变化而变化，无论效益如何，都应该为员工发放基本工资。人态工资：指工龄津贴或公司规定的其他津贴。动态工资：指员工的绩效工资。（1）静态工资的确定应以公平性、合理性、竞争性为原则，且略高于同行业的工资水平。A.先调查同行业的基本薪资情况，然后根据职位设计和职位说明书进行岗位划分，确定薪酬的起点和梯级。B.确定薪稠的起点和梯级之后，根据职位说明书对各职位的要求，将各职位对应的级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。（2）人态(工龄)工资确定它是为鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业工作多年，但始终没有得到升迁机会的员工提供的补贴。A.工龄不满5年的：人态工资=20×企业工龄B.工龄5年以上不满10年的：人态工资=50×企业工龄C.工龄5年以上不满10年的：人态工资=100×企业工龄（3）动态工资的确定设计动态工资标准的原则：以目标管理制度和目标管理体系作为动态工资确定的依据，每年年中和年终对各级管理人员进行依次考核，每年年中公司根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。中层以上的管理人员实行年薪制，以年度为动态工资的发放期限；职能部门管理人员和车间脱产管理人员实行动态奖金制，奖金没季度发放一次，以公司本季度的效益为发放的依据。公司的工人动态工资实行计件奖金制。谢谢!