沃尔玛内乱开商网22时间：2010-9-711:04:25从2010年8月初起，广东地区的一些好又多店铺全面打出“促销”、“低价”的标志，沃尔玛的“天天平价”的标牌盖过了此前好又多会员制价格的标语。在业内人眼中，这是明确的整改讯号——被整合的好又多的绝大部分供应商要换成沃尔玛的，因此店方必须出清之前的存货。由于广东是好又多的发家地，在这一区域有28家店（其中广州有17家，是全国好又多HYPERLINK"http://www.kesum.cn/kdzd"开店最密集的HYPERLINK"http://www.kesum.cn/sydl"城市），这也是沃尔玛整合好又多计划中的最后一个区域——这标志着持续了3年多的沃尔玛整合好又多终于进入冲刺阶段。2007年2月，沃尔玛宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份，并支付了3.76亿美元换取了另外30%的投票权。3年后，依照收购协议，沃尔玛本应在2010年2月完成剩余股权的买入，但由于整合过程比预期的艰难很多，因此这一交易至今处于停滞状态。这一整合在私下被内部人员称为一次艰巨的“清洗”，好又多的管理层中不少人陆续离开，剩下的“台干”（台湾籍干部），“听话的就被沃尔玛拉过来，不听话的就被边缘化了。”一位前沃尔玛高管告诉《环球HYPERLINK"http://www.kesum.cn/sq/"\t"_blank"企业家》。姑且不论这一说法真实与否，整合中关于人的矛盾时有发生：由于不满沃尔玛对人员的安置，福建好又多曾发生罢工事件；2010年4月，华西区成都好又多员工则以“消极怠工”的方式进行抗议。这一切都将低调的沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌推到了风口浪尖。2007年初，他接替掌舵中国市场12年的钟浩威时，沃尔玛中国已经连续亏损十几年，门店数则远逊于对手家乐福。同时，中国零售市场的竞争远较钟浩威时代激烈：2009年，大润发以404亿元的销售额超越家乐福，市场占有率排名第一。他们的门店少于家乐福，但销售额遥遥领先。因此，陈耀昌必须在任内迅速整合好又多的104家门店，才能营造出沃尔玛的规模优势。作为半途杀出的职业经理人，陈耀昌命中注定扮演了成本杀手和强硬派的角色：一方面，沃尔玛通过十多年的积累，刚刚摸到在中国做生意的门道；另一方面，他一手组建的管理层必须在扩张、压缩成本和人手吃紧的情况下，应付在整合好又多中遇到的种种问题。在这个过程中，之前沃尔玛首席营运官孟永明的去职，就被认为有部分原因与整合不利有关。据说，孟在整合过程中表现得过于温和，没有达到陈的预期。据内部人士透露，陈耀昌已经给出死限——截止到2010年年底，沃尔玛必须交出一份阶段性的整合成绩单，这一时间点，已比原计划的2010年2月晚了足足10个月。合规“Ed（陈的英文名）现在几乎每天都会过问整合的情况。”一位参与整合工作的人士说。2007年，好又多全国104家门店中，经商务部批准的外资门店只有30家。沃尔玛接手后，一直到2010年初，好又多还有60余家内资门店没能转换身份。但陈的强势推动现在看来终于起了作用。“好又多门店全部（104家）转为外资门店的这一目标，估计能提前完成。”“这104家店都能照常运营。”上述人士证实说。这就粉碎了之前沃尔玛可能关闭部分问题店面的传言。“但沃尔玛在这期间付出了很多精力与代价。”素来以办事合规著称的沃尔玛人进入好又多店面，往往会发现它们中的不合规之处远超预期：货架间走道狭窄，顾客不得不互相避让；熟食敞开式售卖，没有玻璃罩的“庇护”；冷冻柜没能按照沃尔玛要求保持在摄氏零下18度以下；一些门店主通道宽度不到2米（按照消防规范要求，店铺主通道为3米，辅通道为2米），“连给堆头（摆放促销产品的地方）留下的空间都没有”。“坦白地说，我们当时对能否按时整合完好又多真的心里没底，”一位沃尔玛营运人员在接收好又多店面时曾悲观预言：“发现问题后整改，改了之后问题依旧不断，不知道何时是尽头。”这一系列问题都源于好又多创始人于曰江的经营策略。2004年12月中国向外资开放零售业，于的策略是圈地后迅速将好又多脱手。所以在开店之初，他利用了很多大陆对台资HYPERLINK"http://www.kesum.cn/sq/"\t"_blank"企业的优惠政策，有不少“擦边球”的违规操作。这就给沃尔玛的整合带来诸多麻烦：除去选址不合规外，为省掉外资零售HYPERLINK"http://www.kesum.cn/kdzd"开店审批的程序，好又多门店的很多股东都是国内的自然人，沃尔玛需要将这些统统转为外资；好又多有些门店并不是商用地，而是工业用地，有相当数量的店缺乏“国有土地使用证”、“房屋租赁登记证”等各种证照，这些都需要沃尔玛人善后。除去证照等问题，好又多内部的管理漏洞也令人头痛。沃尔玛