全国优秀医院绩效新模式案例巡讲会7月23日下午初稿主持人：在我们电脑开机的过程当中，我作为主持人跟大家小聊几句，首先非常感谢准时来到这个会场继续我们今天下午的课程，下午是跟黄老师继续交流，希望以互动这种方式和大家进行沟通，我们组委会准备了非常精美的小礼品，而且是非常实用的，凡是有提问的，大家要关注，我们要学有所用，下面的时间还是黄主任，掌声欢迎。黄鹤妹：我一共准备了将近200个PPT，今天上午这两个主题是比较重要的，已经讲了142个课件。下午还有两个主题，下午的时间比较宽松，咱们的提问就可以多提问一些，如果你们觉得有问题的话，我们大家可以一起讨论。下午一个主题是医院的成本控管方案，还有一个我对医院经济组织设置的一点建议。我们知道现在我们医院常见的会计基本上以财务会计形式，财务会计主要形式基本是以资产负债表，还有一个基金表形式，很少有现金流量表。这个是台湾医院，他们实行的是现金流量表，我们现在的医院只有财务会计，本身管理会计方面比较缺乏，对于医院经营管理中的分析、预测做的比较少，我们现在作为山东省千佛山医院绩效办的主任来说，我现在希望把管理会计这一块加强研究。我们现在也在申请课题，承接了一个课题，是山东省的一个课题。我们上午讲过，医院的成本控制，我们把医院的全成本核算两个方面进行了细化，一个是绩效，一个是医院的成本，那么医院的成本怎么管理的，我们下面介绍一下管理成本的手段。我们现在所做的这个手段第一个是分析，我们对于各个核算单位进一下分析，根据每一个核算单位成本情况，我们进行标准化的剂量，剂量的标准化以后，我们根据标准化和差异之间的问题进行管制，管制以后，如果发现问题解决不了，我们还要落实一些管理的手段来介入，进行强制执行，这是医院成本管理的手段和步骤。我们怎么样建立医院责任中心，第一个就是将医院经营责任细分到各个科室，我们把成本分了几个部分。这就是每个科室的成本，根据每个科室的成本，建立一个合理的收支原则，科室自身产生的成本由科室来承担，医院总的管理成本进行分摊归属。第三个就是进行成本分析，把可控成本差异比较出来，可以进行查询，然后关键性成本进行控管，落实管理手段进行控管。第一步我们划分了全院的责任中心，这个责任中心按照部门是否产生收入为标准，把科室分成为收益中心和成本中心，收益中心65个，成本中心116个，然后进行了编码。举个例子，这是住院处，第一个事业别1-院区，我们本身只有一个院区，如果以后多话可以分别编称2、3，第二个码是部别，也是行政，第三个是科别，第四个组别，第五个是一式编码。我们把每个责任中心进行了编码。我们实施责任会计的医院采用美国医院协会建议的按照组别分和成本中心，然后按照成本中心能够提供病人诊疗附录收费费用的单位划分为若干费用中心和利润中心，费用中心是指负责掌管的组织成本费用发生的责任中心，利润中心就是提供病人诊疗费用所提供的价格，可辨识收入来源，这和财务上的利润中心、费用中心是一致的，就是说以有没有收入来源为识别方法。我们建设责任中心的步骤是设立利润中心及费用中心编码，第二个把医疗收入进行归属，第三步把成本资料进行汇集，先建设定期收集会计及统计资料制度，我们这块制度一部分从HIS里抓取，还有一部分从会计财务表中抓取，第二是积累各成本中心的直接成本，就是他们直接发生的成本。第三个设立成本分摊的基础和分摊的程序。我们要管理费用进行分摊的话，我们需要设立分摊的原则，怎么样进行分摊，是按人头分还是按面积分，都需要医院设定一个原则，第四部分是服务部门的成本转摊到各个收益中心。然后建立责任会计制度，计算各成本中心的经营损益，根据我们编制的系统算出经营损益，基本上这个经营损益就是我们每个成本中心的利润。我们在进行单项成本的分析，现在国家的政策是要求各家公立医院探索进行单病种成本控制的研究，我们现在通过这种责任中心制度可以计算出单病种成本出来。然后实施目标管理，我们在进行这个目标管理，进行单病种的成控制，设定目标和进行控制，最后建立奖惩措施。这是一个医院专科的员工表，这是全院所有科室，这是他们的收入，这是收入的净额，因为我们医院保健科比较大，所以保健科室有6个病区，所以我们保健科收入是最高的。这是业务毛利，就是医收的净额减去一个成本，包括固定成本和变动成本，这块成本基本上跟全成本核算成本所包含的项目差不多，这样医收净额减去成本，这个就是医务的毛利，用医务毛利再减去各种管理费用的分摊就是全院的总成本，这是一个科室的净利，我们看到泌尿外科在净利比较高。这是分别根据毛利率跟净利率分别算出来的。上面这个表是我们整体全院各个科室的表，这个科室表现的是我们每一个科室的表，都会有一个这样明晰的表，会分成各个方面，这边是门诊，门诊的科室的损益是多少，这个科室门诊的收入，门诊的成本损益是多少，这个科室病房的收