亚马逊中国撑杆跳：有所为有所不为如今的卓越，收购前的老员工，已不到10位。工作语言是英语，中高层们每周和美国总部开电话会议，一年去几次西雅图。负责物流的副总裁是新加坡人，IT部门等绝大部分是老外。在面试新员工时，会有一位“barraiser(抬杠者)”出现，他不是HR，也不是用人部门的主管，他只是来判断你身上的“气味”和亚马逊的价值文化是否相一致，以及你是否有高于亚马逊员工平均水平的某一方面特长。这早已不是雷军或陈年手下，那个卖精品书和音像制品，马连道上的草根卓越。它如今叫卓越亚马逊，位于北京的CBD。回到五年前的8月：亚马逊(Amazon.com)宣布7500万美元收购卓越有限公司。那时，卓越网(joyo.com)是国内的网上图书音像零售商。而今，joyo.com已变成了amazon.cn。一场动及筋骨的商业再造运动，则在这五年间发生着。重新定位从5万到130万。在过去的5年内，招聘买手，扩充产品线，卓越的商品种类逐渐从6条产品线扩充到了22条，从5万种扩充到了约130万种。这是王汉华完成的功课之一，王是卓越亚马逊总裁。2005年6月，收购发生近一年后，卓越前任总裁林水星与执行副总裁陈年双双离职。对于离职原因，陈年接受媒体采访时曾说：因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，因为美国人基本上根本不听你的，我的2005年新规划出不来。陈年的失落，正是因为这群美国人想用“亚马逊模式”再造卓越。很多人认为，卓越当年的成功走的是“精品路线”，与靠规模取胜的亚马逊气质并不相同；而且中国市场也有别于美国。当当网总裁李国庆并不看好两者的结合，他接受媒体采访的时候曾表示，“亚马逊和卓越在商业模式上的差异太大，要想顺利实现业务转型和管理磨合，没有一到两年的时间根本做不到。”实际上，两者的磨合大大超过了两年的时间。“在收购之后，有两点，是亚马逊决定要改变的，第一便是整个公司的定位。”王汉华回忆道。换句话说，他们希望原来“小而精”，只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。这在陈年看来，是不适合中国市场的做法，因为消费者购买习惯、物流环境、物价水平等，中国和美国、日本等完全不一样。日本的亚马逊就是完全移植美国的模式。不过在王汉华手中，这成了必须执行的任务。在亚马逊人看来，原本的做法“与互联网的精神不太符合，电子商务的成立有一个基本的假设，就是没有货架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也没有培育互联网天然的“长尾”盈利能力。如今为大多数互联网人士所熟悉的《长尾理论》的核心是颠覆帕累托2/8定律：其作者ChrisAnderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。卓越之前践行的是少品种，大批量的模式，无法发掘长尾价值。这意味着旧卓越模式仅仅只是前端“变脸”——把商品从实体店搬到虚拟网店上来。而作为收购者，2004年的亚马逊有26%的营业额来自书籍音像之外的产品和服务。事后看来，百货化发展，成为越来越多电子商务“殊途同归”的选择，无论京东、红孩子，还是当当。从服装这个细分市场切入再创业的陈年，如今也带着Vancl涉足了鞋、家居等越来越多的产品线。“电子商务企业，在我看来实际上真的就是一个服务行业，你的利润也不在于低买高卖，关键在服务。消费者要什么，你就提供什么。”继王汉华后进来的郭朝晖，已经能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托罗拉就职，现在是卓越副总裁，负责消费电子等硬线产品类，几乎从零品类做起。客户导向从零做起，扩充品类，对郭朝晖来说还不是最大的挑战。在卓越每周的公司高层管理会议上，让郭朝晖出一身汗的则是下面这件事。卓越内部例会的第一项议程，就是由客服总监统计并公告客户满意度情况，“包括你选这个单品，有多少个用户打进电话投诉，为什么。(我)往往得花好长时间准备(回答)，到底出了什么事，是产品质量问题还是备货不好，还是我的页面没写清楚。开完会，我第一件事就是把这些问题赶紧解决了。”郭朝晖说。在公司给郭朝晖的考核指标中，核心的指标是客户体验，然后才是财务指标。事实上，这正是亚马逊收购卓越后下决心要改变的另一件事情——用户体验。而这，也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁DiegoPiacentini曾说：在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王还是一位心理学博士，这和数学家、IT专家一样，在亚马逊总部尤其吃香，因为他们需要揣摩消费者的心思。2007年，贝索斯到华，问王汉华的第一个问题是：你的用户Happy吗？几年来，挂在王汉华嘴边的总是“最全选品，最优价格，最佳用户体验”三