一、公司(ɡōnɡsī)背景发展过程中的大事件：1、1994年荣事达和日本三洋合资(hézī)成立荣事达三洋合资(hézī)公司，1995年开始，荣事达洗衣机产销量连续4年取得了市场第一的佳绩，这是荣事达历史上的一个发展高峰；2、1996年荣事达集团成立了中美合资(hézī)公司，1997年开始，由于外部环境恶化、管理和文化的冲突等问题影响，荣事达中美合资(hézī)公司开始步人低谷。1998年销售收入达10．65亿元，但从1999年开始收入逐年下降，到2001年只实现销售收入8.61亿元。从1999年开始出现亏损，其中2001年亏损高达1.91亿元。2002年美方宣布出售荣事达中美合资(hézī)股份；3、2003-2007年三年间，美的集团分二三步并购荣事达中美合资(hézī)公司全部股权。这是荣事达历史上第三次大并购重组，通过重组荣事达，实现了高速增长，平均增速达30％，2007年荣事达集团整体销售收入达到历史最高水平75亿元，洗衣机和电冰箱的产量达到500万台。二、荣事达集团并购(bìnɡɡòu)重组过程中的文化冲突与融合荣事达三洋合资公司(ɡōnɡsī)的管理者采取了互相补充、互相渗透的文化融合策略：1．追求核心文化中的共性。和商、共存；2．良好的文化沟通。日方的管理人员是长年驻在合肥，现任日本总裁森幸一，能用汉语和中方交流，这为双方沟通创造了条件。3．健全的培训制度。合肥三洋开业后的第一件事就是培训员工。三洋的培训特点是，所有员工上岗前必须经过军训等一系列培训，员工很快就接受了三洋严谨、规范的日式行为风格，强化了员工对企业文化的理解。4．塑造自己的特色文化：“求真务实”，“不求最大，但求最好”。荣事达中美合资公司：文化的冲突1996年8月荣事达集团公司和美国美泰克公司出资7000万美元，共同组建成立中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资公司，股权设置为荣事达、美泰克、香港爱瑞各49.5：49.5：1。公司集洗衣机、电冰箱、热水和系列小家电为一体(yītǐ)的综合家电制造企业，拥有亚洲最大的洗衣机生产线和世界一流的冰箱生产线，是荣事达的核心业务、优质资产所在。(三)荣事达美的合资公司：文化的转型美的三步走兼并荣事达中美合资公司：1.2004年美的集团(jítuán)在境外获得了原属美泰克公司在合资公司中50．5％的股权2005年荣事达集团(jítuán)出让在合资公司24.5％股权给美的公司；2007年，由政府主导，美的集团(jítuán)获得了荣事达中美合资公司的全部股权。美的：逐步推进方法，先适应，后注入，比较好地实现了公司文化的转型。主要方法是：1．正视差异：美的事前(shìqián)文化评估差异2．分步走的策略；与股权三阶段相适应3．强化培训4．多渠道沟通5．改变制度和人员结构6．逐步改变企业形象小结(xiǎojié)：感谢您的观看(guānkàn)！内容(nèiróng)总结