新系统拟资生堂丽源信息化案例在资生堂丽源的信息化建设过程中，一开始就本着“崇本务实”的态度，根据业务的实际情况，需要什么、建设什么。渐渐的，不同部门分别采用了不同供应商所开发的四个不同的系统。随着企业规模的不断扩大和快速发展，各自孤立的信息系统渐渐无法满足企业管理的需要。最初，在企业信息化方面，资生堂丽源根据业务的需要，委托日本N软件公司开发一套销售物流系统；同时，为了财务核算，又选用了国内一家专业财务软件公司W公司提供的财务软件系统；后来，随着公司经营规模扩大，生产规模不断扩大，公司又委托C软件公司开发了生产管理系统；伴随着企业扩大员工增加，资生堂丽源又选择了G公司的人事软件系统。到2002年，资生堂丽源的各主要系统都建立起来了。起初，四个不同部门分别采用各自的系统，各成体系地运转，较好的解决了各自部门内的运营和管理问题。但是，随着市场的快速发展，“信息孤岛”所带来的问题开始显现。市场瞬息万变，资生堂丽源迫切需要建立一个一体化的信息化管理平台，实现对产、供、销、人、财、物的集中优化管理，提高资金周转速度，降低成本，实现快速反应。而目前各自孤立的信息系统，直接影响了企业的运营效率。资生堂丽源走到了IT与业务、信息化与管理相整合的十字路口，开始寻找整合的解药。当资生堂丽源开始寻找那个“能把各个系统连起来”的“东西”时，当资生堂丽源开始去接触一些软件供应商时，才发现这个“东西”的实现并不那么容易，因为原来的四个系统哪个跟哪个都不兼容，整合不仅需要作出各系统间的复杂接口，更需要整合过程中的业务流程梳理优化以及多个相关单位的协调。一些国内很大的软件公司也都坦言，不如把四个系统废掉重新再来，但这意味着巨大的资金投入、较长的实施周期，以及改变操作人员的使用习惯，这显然不太现实。正在资生堂丽源左右为难之际，金蝶给了资生堂一个肯定的答案：保留目前使用的销售、生产、人力资源系统做为前端业务平台，建立以金蝶K/3财务+物流管理系统为基础的后台管理平台，通过接口程序把业务平台中的数据导入管理平台，同时优化管理流程，实现集团财务管理和物流管理模式。这样各系统得到了有效的整合和提升，即保留了原有的业务应用，又提高了管理职能，可谓一举多得。此方案经过资生堂丽源、金蝶与相关各系统供应商的谨慎论证，最终获得一致通过，这一涉及用户及五家软件公司的项目迅速的实施开来。首先，需要将W系统的财务数据导入金蝶财务管理系统之中，同时需要开发金蝶K/3与N公司销售系统、C公司生产管理系统、G公司HR系统的接口，并调试成功，系统定义工作的同时，相关的培训也如期展开……为了确保系统的准时上线，资生堂丽源信息化负责人特地为四家软件公司工作人员设立了临时办公室，并要求相关人员直接到临时办公室上班……资生堂丽源的信息化系统经过整合后，迅速在运行中体现出优势：在财务管理方面，通过集团财务管理模式，将全国各办事处和数百个专柜的财务信息及时汇总到总部，使得对资金的控制和成本核算大大加强，预算管理得以实施，决策变得更加快速和准确；在销售方面，渠道逐渐e化和扁平化，实现了分销物流一体化的模式；同时，通过这个一体化、信息化的运营管理平台，使得运营成本降低，效率和市场反应速度大幅提高，并为后面的管理系统扩展升级夯实了基础……1.你认为案例中反映出的最大问题是什么？管理信息系统的哪些基本知识、基本原理和原则能够支持你的这个观点？包含了发展变化的意思，在系统建设之初后①反映出的最大问题是资生堂丽源中各个信息系统相互孤立，互不兼容，影响了企业的运营效率。②信息只有集中统一，才能成为企业的资源。系统的设备应当互相兼容，保证数据的一致性也很重要。好的系统内外之间、内部子系统之间都有接口，好的接口其定义应十分清楚。今后的变化预留了空2.如果一个新企业需要信息化，它最主要应该注意哪些方面的问题？摆正企业和信息集成商之间的关系。建立领导小组，这个领导小组应以企业主要领导为组长，成员包括各职能部门的负责人及内部或外请的系统分析员。不仅仅是企业的最高领导亲自参与主持，还应该包括整个决策层的参与决策，是一个企业的高层领导组成的领导班子。在它的领导下组成系统组，它应包括系统分析员、各职能部门的业务骨干、信息系统技术人员。组织建成以后进行信息系统的规划，之后确定一些项目，进而实施项目开发，包括系统分析、系统设计、系统实施和系统运行等阶段。整体规划、分步实施、效益驱动"做好信息的收集、传输、加工、储存和维护。对信息系统的增长采取控制。有全局出发对全系统进行更新，把分散的系统变成相互内聚的一体化系统。明确面向目标的方法，不要偏离系统建设的最终目标，实现企业的整体的信息集成。要充分认识到信息