跨国人力资源管理培训与开发跨国公司的培训与开发一、跨国公司培训与开发的目的通过培训与开发：1．最终让来自不同文化的人具有共同理解的目标，而不是怀着各自不同的目标，带有成见地去对待其他人的文化。2．促进知识与技能的转移，从而让这些知识与技能适当地应用于环境。3．制造一种以文化适应的方式来共享知识与技术从而造成态度、行为和知觉转变的组织气候。二、跨国公司培训与开发的特点1．美国企业a.人力资源的培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。b.人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的模式和标准。2.日本及欧洲企业a.日本：普遍采取“上下一致、一专多能”的在职培训法国：普遍采取职业继续教育模式德国：“双元制”培训二、全球培训的内容与过程（一）对全球培训需求进行评估评估全球培训需求需要考虑的问题：1．确定在跨文化情境中工作的员工；2．决定其中谁需要进行培训，怎样培训；3．将目前还没有达到的地方确定为培训的主题；4．带着最终的培训结果—目标开始活动。（二）协助管理层进行全球化思维。全球管理者必须学会如何广泛地与同事合作，从人际交往中获得尽可能多的知识，并快而有效地将这些知识通过自己的活动网络发散出去。由此要求管理者具有强烈的学习愿望，并具备从各种劳动力身上快速、持续地进行学习的技能。（三）制定全球培训战略。一个真正具有竞争力的全球性公司其经营战略集中关注四种因素:组织结构，管理活动与程序，人与文化。培训战略必须与公司战略保持一致。开发培训战略的程序：①确定组织的价值观；②制定全球培训的使命；③检查影响培训的内部与外部环境；④确定培训目标；⑤确定行动步骤并实现这一计划；⑥对战略目标予以检验；⑦设计了解计划结果的反馈系统。（四）设计全球培训指南。为跨文化的劳动力设计培训课程是一项特别的挑战。训练者明白不能简单地将培训材料翻译成其他的语言，必须从对特定的文化所产生的影响角度出发，对培训项目的每一句话、每一次活动都需要进行考虑，遵循：分析；设计；开发；实施；控制的程序。（五）开发全球培训课程1．第一种——文化意识培训这是一种关于如何与其他国家的人一起工作的介绍性课程。这种类型的培训包括：了解文化怎样影响工作关系，理解差异怎样促进一个组织中的团队和生产率。具体内容包括:（1）全球经营管理思维；（2）跨文化的意识；（3）跨文化的沟通；（4）跨文化的工作；（5）开发全球培训课程。2．第二种——多元文化的沟通这是一种关注不同文化之间沟通的课程。尽管这种课程不是语言培训，但很多内容都集中在语言能力的差异程度方面。具体内容:（1）语言和文化；（2）国际的礼仪；（3）国际的团队建设。3．第三种——特定国家的培训（1）出发前的定向培训：政治、经济、社会、文化、经营与管理等。（2）针对某一特定文化的培训：以日本为例：建立基地：熟悉了解，设置阶段，制定目标，寻找具有当地文化和价值观并讲日语。对当地进行了解：每天住在东京，研究你的邻居从而了解日本，并认识那些形成差异的文化异同。面对面：主要的挑战：与日本人自信的沟通与有效的交往；易犯的错误、可能出现的问题、练习、更多的练习。作为一名外国人怎样有意义地生活：完成特定的职责，追求特定的机会，成功地适应，有意义地贡献，对有效的进入策略进行计划，并建立自己的国外团体。联系实际、回顾与巩固。4．第四种——总经理的培训（1）全球介绍与圆桌会议；（2）国际总经理论坛；（3）全球项目团队管理：5．第五种——东道国劳动力培训对东道国劳动力的培训主要应该包括以下内容：工人被期待的行为有哪些？（2）为什么外派管理人员可能会采用从东道国的文化观点看来是不可预期的、非常规的与难以令人接受的方式行为？（3）如何有效地应对文化差异？（六）选择与培训全球管理者与培训师。按照SylviaB.Odenwald的观点,最常用的挑选标准(按照重要性排列)是(来自50家公司78名应答者的结果):（1）技术专长；（2）管理能力；（3）性格形象：（4）语言技能：（5）文化敏感性；（6）职业潜力；（7）公司阅历；（8）国际技能；（9）灵活性；（10）以前的海外工作经验；（11）以前的成功工作（七）跨国培训系统的管理思维全球化，行动本土化已成为跨国公司的行动口号。美国培训与开发社团(ASTD)特别工作组提出以下的工作内容:（1）发展一个全球中心；（2）本地化地运作；（3）了解当地政府的条例；（4）建立培训联合体；（5）确定成本三、外派人员培训1．有效的出发前培训方案（1）文化意识项目——目的是促进外派人员对东道国文化的正确评价，从而使他们能够合适地行为或至少能够恰当地与同事相处。文化意识项目的组成成分依