第二章企业战略与运作策略对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。——未来学家托夫勒主要内容第二章企业战略与运作策略§2.1现代企业的生存与发展环境§2.1现代企业的生存与发展环境二、当前全球市场竞争的主要特点3.时间成为竞争的主要因素时间的竞争包括两个方面：交货期和对需求的响应速度。交货期缩短要求响应速度快，过去是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”。4.对产品和服务的期望越来越高定制化服务；个性化服务；快速服务；全过程服务；全方位服务。5.企业之间的关系由你死我活的竞争关系转变为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-Win）关系虚拟企业；企业网络；动态联盟。对产品和服务的要求企业经营环境对生产系统的要求，归纳起来，有以下6个方面的要求：1.高效化2.准时化3.柔性化4.灵捷化5.集成化6.精益化§2.2企业战略和战略管理1.企业使命和目标2.经营范围3.资源配置4.竞争优势5.协同作用三、制定企业战略要回答的三个问题四、企业战略管理的重要性专业化战略一体化战略多样化战略六、战略管理的过程企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想与经营哲学。（二）战略分析政治与法律环境（Politicalenvironment）（1）行业发展阶段、规模和趋势分析阶段特征（2）行业竞争力分析——波特“五力模型”行业内企业竞争的影响因素八、内部环境分析新产品开发能力质量控制能力营销能力生产能力盈利能力偿债能力融资能力扩张能力八、内部环境分析八、内部环境分析九、SWOT分析法SWOT分析法的应用步骤：第一步：客观分析公司的优势与劣势，并列举出主要的；第二步：全面分析公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁，并列举出主要的；第三步：建立SWOT矩阵；第四步：选择合适的总体战略，并分别制定SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。内部环境竞争战略外部因素十、波士顿矩阵法◆波士顿矩阵的启示1.该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。2.波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。较为合理的产品结构是：“明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％；“金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％；“问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％；“瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。车型十一、公司总体战略（一）发展型战略途径：扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩大销售范围，开拓新的市场；通过产品差异化、价格优惠或广告等向竞争对手的市场渗透。优点：经营目标集中，管理简单，有利于集中使用企业的资源，有助于形成竞争优势和核心竞争力。缺点：环境适应力差，经营风险较大。对策：实施这一战略一段时间后，应考虑向其他类型的发展战略转变。（一）发展型战略优点：前向一体化能使企业控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息，从二增加产品的市场适应性；后向一体化能够使企业对其所需的原材料等资源的成本、质量及供应情况进行有效的控制，以降低成本，保证生产所需。缺点：投资较大，不能专注于核心业务，风险较大。注意：纵向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌知名度较高的企业。（2）横向一体化战略涵义：通过收购与自己有竞争关系的企业或者与之联合兼并，来实现广大的发展。目的：扩大企业的实力范围，增强竞争实力。优点：能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争优势；能够获得被兼并企业的技术、管理及市场。缺点：风险较大。（一）发展型战略近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1大于2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。十一、公司总体战略十一、公司总体战略十二、基本竞争战略十二、基