第5章：立项管理5.1立项管理内容1.1需求分析问题识别B、分析与综合----对问题进行分析，然后再此基础上整合出解决方案C、编制需求分析文档（需求规格说明书）D、需求分析与评审1.2使用方法：结构化分析B、软系统分析C、OOA（面向对象分析）D、PDOA（面向问题域的分析）1.3项目建议书（立项申请）核心内容项目的必要性B、项目的市场预测C、产品方案或服务的市场预测D、项目建设必须条件1.4项目可行性研究报告包括内容投资必要性B、财务可行性C、组织可行性D、技术可行性E、经济可行性F、社会可行性G、风险因素及对策1.5招投标遵循原则----公开、公平、公正和诚实信用5.2建设方立项管理2.1立项申请书的编写、提交和获得批准2.2项目的可行性分析初步的可行性研究，形成初步可行性研究报告。内容包括市场和工厂生产能力、原材料投入、地点和厂址、工艺技术和设备选择、土建工程、企业管理费、人力资源、项目实施和经济评价。详细可行性研究。使用方法有：评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法项目论证与评估。论证分为内部和外部论证可行性报告的编写、报告和获得批准2.3项目招标。分为公开和邀请招标招标文件的内容和编制方法。公开招标的应该发布招标公告，邀请招标的应向至少3个组织发出招标邀请书。设有标底的应该保密！B、招标评分标准。原则为：以客观事实为依据，严格控制自由裁量权，得分应能明显分出高低，执行国家标准，体现国家政策，评分标准便宜评审，细则横向比较。C、评标过程。由招标人依法组建评标委员会负责，成员人数为5人以上的单数。D、选定承建方。发出中标通知书起的30日内，签订合同。5.3承建方的立项管理3.1项目识别。从政策导向、市场需求、技术发展中寻找机会。3.2项目论证。出发点为：A、承建方技术可行性分析B、承建方人力资源配置能力可行性分析C、项目财务可行性分析D、项目风险分析E、对可能的其他投标者的分析3.3投标。投标文件内容应当保罗拟派出的项目负责人与主要技术人员的资质、简历和业务成果。5.4签订合同4.1合同谈判。一半是先谈技术条款，后谈商务条款。4.2签订合同。自发出中标通知书的30日内签订。：项目整体管理6.1项目整体管理的含义、作用和过程。主要过程如下：项目启动，制定项目章程。项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。主要作用如下：对项目的开始实施赋予合法地位，实施人可以正式接手项目。将粗略的规定项目的范围。正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。选择项目经理的方式：由企业高层领导委派。由企业和用户协商。竞争上岗项目经理具备的能力：解读项目信息的能力。发现和整合项目资源的能力。将项目构想变成项目成果的能力。编制初步项目分为说明书。在编制过程中，要明确项目及其相关的产品和服务的特性和便捷，一级控制的验收的方法。项目计划制定，包括收集其他计划编制过程的结果，并将它们整合为一个协调一致的项目计划。计划的内容包括：工作分解结构和甘特图注意事项：项目管理计划是项目的主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容，项目管理计划是其他各子计划制定的依据和基础，它充整体上知道项目工作的有序进行。计划的编制：a、注意层次性b、该详细的详细，该简略的简略c、制定的项目计划要现实d、重视与客户的沟通项目计划执行。基本原则：谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事。整体变更控制，包括调整与控制整个项目的变更。使用技术：变更控制委员会来评审。项目收尾。收尾内容包括合同收尾（指项目验收）和管理收尾（整理文档，总结经验教训）：项目范围管理7.1项目范围和项目范围管理目的：防止需求蔓延导致需求蔓延的原因：A、项目组从来不知道项目的范围是什么，什么事项目应该做的，什么事项目不应该做的。B、许多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。1.1项目范围的定义项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。2个含义：A、项目产品范围，是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的热证和功能的总和。B、项目工作范围，是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。1.2项目范围管理的作用1.3项目范围管理的主要过程主要包括：A、范围规划（制定范围管理计划）B、范围定义（制定项目范围说明书）C、制作工作分解结构（分解为组成部分）D、范围核实（正式验收已经完成的项目可交付成果）E、范围控制7.2