会计学游戏：1、将图一所示的农夫的田地分给每个学员。2、告诉学员：这是一个农夫的田产，根据他的遗嘱，在他死后，这块田要平分给他的四个儿子。3、每块地不仅在面积上必须完全一致，而且形状也要一模样。4、而且他的每个儿子所得到的必须是完整的一块。5、请大家帮助分一分。（图一，农夫的田产）游戏：答案（图二，一种颜色代表一个儿子所得的田产）第一节生产现场的组织构造一、基本形态生产经理车间主任班组长作业员二、建立组织的注意点简单的组织结构好;组织的纵向层次少为好;在组织上不设分工不明确的职位;命令由一个人发出、向一人报告;定期审查组织，对不妥当之处进行改善;为使组织动作固定下来，有必要进行教育和训练;三、组织结构不好会造成结果成员对自己的工作职责范围不明确，出现有人做事，也有人不做事现象，显得杂乱无章。工作中产生间隔，业务进展不顺利。指挥系统混乱，作业者不知听谁的指示来进行工作，不能负责地完成工作。不清楚自已的工作成绩，没有认同感。得不到量材使用的机遇。对生产现场的业绩谁也没有感到有责任。新制品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了定单。对公司的将来失去了信心，辞职才不断。公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有破产。四、生产部及生产主管职能生产控制或生产管理（生管PC）：主要职能是生产计划与进度控制或调节。物料控制（物控MC）：主要职能是物料计划、请购、调度及控制（坏料控制和正常进出用料控制等）。生产车间：主要职能是依生产计划组织生产，控制成本和品质及进行生产管理。生产经理职责：生产经理权限：对各车间负责人有指挥权。对与生产相关的职能部门有协调权。直接对总经理负责。车间主管职责车间主管权限：对各班组长有指挥权。对与生产现场有关的职能门（如LQC，QA，仓库）有协调权。直接对生产经理负责。班组长职责及权限（略）案例分析：某金刚砂轮厂，生产部有一经理、一副经理，经理负责排定生产计划及配料，副经理负责生产过程监控及现场管理。某天经理发现一员工操作有误，故要求作业员改正，但作业员说是副经理指挥，故没有更正，经理就发火“我是生产经理，我说了算，不然我炒了你”，员工说“炒就炒，谁怕谁”，请问谁对谁错，且存在什么问题?第二节生产现场的交货期管理一、交货期管理的重要性良好品质低成本(规模经济)短交货期优质服务没有部品治工具不能使用模具要修理二、生产计划架构企业战略销售计划→年度生产计划→月生产计划→日生产计划资金计划采购计划到货计划三、制定生产计划的作用建立完善的资金、生产与物控运作体系。对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，建立完善的资料。生产前期做好完整的生产总排程和周生产计划，生产部经理有可依据的工作标准。配合生产计划做到良好的物料控制；对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调；四、工艺卡（派工单）作用五、生产计划的排定考虑因素人员；机器；工模、夹、治具；物料；生产工艺；品质控制；员工熟练程度（培训）。六、生产计划排定的原则交货期先后原则客户分类原则产能平衡原则工艺流程原则七、生产计划日程计划（时间）八、生产进度控制分类事务进度控制；采购进度控制；进货检验进度控制；生产进度控制。九、生产进度控制步骤销售部门根据计划部门的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需要协商（以销定产与以产促销）。接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的产销计划。根据产销计划，计划部门安排出月，周生产计划。物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。十、常用进度控制工具各种图表事务类报表各类进度控制箱电脑系统十一、生产进度落后采取的措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急订单十二、PMC不良之现象十三、生产混乱的原因十四、生产进度报告短时距排程法SIS（生产管理频率控制）案例分析：某五金厂业务模式为一条龙形式，即由业务人员开拓市场接单跟单安排出货，且业务为提成制，故业务做得很好，但工厂生产能力不够，工厂没有生管部，基本上由业务员直接将订单给车间生产，故生产较混乱，物料不能及时到位，甚至出现业务人员为优先安排其订单生产，经常请车间主管吃饭，结果无法按时出货。你若是这