民营企业绩效管理论文加强酒店业员工绩效管理以留住人才摘要:酒店类企业必须靠高质量的服务参与竞争,赢得发展机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效管理体系已成为酒店业发展的当务之急。本文通过借鉴有关企业绩效管理的成败得失,同时结合实际国情,提出了一套适合我国酒店业发展的绩效管理体系。并指出了绩效管理实施过程中应注意的问题。关键词:酒店业绩效管理员工0引言在服务行业快速发展的今天,众多的酒店类企业纷纷探究如何能在激烈的市场竞争中取胜,经营目标也从最初的“求生、求稳”转向“求好、求胜”。酒店作为以提供住宿等服务为主的服务类企业,除了硬件设施的建设以外,进行竞争最主要的就是高质量的服务,而酒店企业内为客户提供服务的直接参与者就是员工,员工是企业生存发展的基石。因此,如何能够科学地考核员工绩效,激励员工敬业,最终实现企业战略目标,就成为酒店类企业最关心的问题之一。1现代酒店业员工激励应用的现状及问题分析1.1现代酒店业员工激励应用的现状酒店行业属于对外开放相对较早的行业,在改革开放以来的近三十年借鉴外资酒店管理经验和自身摸索的过程中,我国酒店人力资源管理水平较过去有了很大提高。但相比较国外发达国家酒店激励而言还有很大距离,主要有以下几点:1.1.1管理者整体素质偏低,专业管理人才缺乏我国酒店管理人员学历普遍偏低,整体素质不尽如人意。有关部门曾对北京6家星级酒店调查统计,部门经理大专以上学历占47.42%、高中(中专)学历占46.65%、初中学历占6.12%,主管级大专、高中(中专)、初中学历的比例分别为22.75%、63.46%和8.2%。客观地讲,我国与发达国家的差距,不仅表现在现代化程度方面,而且更重要地是表现在国民的文化修养和素质方面。多年来,国内很多酒店的员工之所以服务工作缺少主动性,“微笑服务”开展不起来,缺乏基本的礼貌礼节,其根本原因就是个人修养和文化水平低。根据中国旅游协会人力资源开发中心对我国酒店管理人员的调查:①中高层管理者外语水平普遍较差,能熟练操作电脑的人少,懂得现代企业经营管理的人不多。②管理人才专业结构单一,从基层成长、干起来的经验型的居多,学酒店管理、财务、工程设备管理、营销、人力资源管理等科班出身的人少,复合型的管理人才更少。1.1.2激励过程中重酒店利益而轻员工个人利益我国酒店普遍存在的问题,特别是在一些国营的老酒店尤为突出,酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入,完成上级给予的任务,完全忽视了对下属员工的培养,重视组织的发展,轻视了下属员工的个人发展;重视对下属员工的管理,轻视了对下属员工的开发;重视员工对组织的贡献,轻视了对员工个人的需求。1.1.3员工跳槽引起的人才流失率高酒店业是传统的劳动密集型行业,员工是酒店最为宝贵的财富。酒店特殊的服务形式决定了酒店管理必须有一定数量和质量的人员作保证。在科技日益发达的今天,人们总是试图逃避科技所带来的孤寂,寻求一种亲情式的社交氛围,因此,酒店的面对面(face～to～face)服务也就愈加受到重视;而这种亲情服务的实现,必须依靠一批高素质员工的有效工作。激励机制不合理,管理制度不完善,论资排辈的分配,用人、用工制度使一些劳动强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫,它会产生两方面的影响:一方面,会导致相当一部分员工跳槽,人才和基础员工流失严重,给酒店正常的经营带来严重的影响。据调查,酒店人才流动最频繁时流动率达到了50%-60%,一般时期流动率都保持在30%-40%;尤其在中高层员工中,这种情况更为严重。其中大学生跳槽的比例极高,致使许多酒店人力资源部门招聘员工时宁愿要初高中生,也不愿要大学生,形成恶性循环。另一方面,积极性受挫的员工,会产生消极怠工、懒惰的情绪,从而导致人力资源的浪费。1.1.4酒店用人观念陈旧,不能把用人和育人两者紧密结合起来酒店决策层对员工能力开发的重视程度及如何开发认识不够;培训作为开发的重要手段,没有发挥应有的效果。不少管理人员认为培训工作得不偿失,与其花费大量时间、精力和经费培训员工,还不如到其它企业挖人,所有的企业都想“搭便车”。他们宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才,却不愿培养人才。他们认为培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低,能省则省,所以对员工只使用,不培训,没有或很少把培训工作视为酒店的一个重要工作来抓。既使对员工进行培训,也是赶形式,走过场,多以应付为主;大多数酒店对人力资源的培训开发,只是停留在员工的短期培训层面,没有长期的发展目标;受到酒店管理和用人体制方面因素的影响,导致有些员工认为考核、选拔、奖惩的根据是其直接主管的评价,他们感觉与提供优质服务的技能相比,主管的评价才是最重要的;于是培训中的努力学习和提高服务质量的意愿都简化为让主管满意的、简单的行为,从而对培训就会