管理风险1人分享此文作者:发表于:2009-12-05HYPERLINK"javascript:addfavorite();"\o"将本页加入浏览器收藏夹"加入收藏HYPERLINK"http://www.ebusinessreview.cn/c/articlesend.do?title=%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%A3%8E%E9%99%A9&url=http%3A%2F%2Fwww.ebusinessreview.cn%2Fc%2Farticlesingle.do%3FlayoutId%3D22%26id%3D3951"\o"通过邮件把本文发送给朋友"\t"_blank"电邮给朋友HYPERLINK"http://www.ebusinessreview.cn/c/printhbr-id-3951-lang-zh.html"\o"打印本篇文章"\t"_blank"打印文章HYPERLINK"mailto:service@hbrchina.com"\o"通过邮件联系编辑"写信给编辑这些情景中哪一种听起来风险更高？是下一年中1%的灾难几率还是未来25年里1/4的几率？研究表明，当风险发生的可能性看上去更高时，即使时间跨度更长，人们也往往会给予更高的关注度。因此，第二年1%的风险几率看似微不足道，人们往往会因为那个25年里1/4的风险概率而采取预防措施。事实上，这两种风险几率是完全相同的，尽管两者的时间跨度有所不同。但研究表明，人类很容易对风险产生错误的认识，如果将这一研究应用于商业领域，则有助于帮助企业在进行业务决策时将决策结果放在更长时间内考虑。实际上，由于美国的一些财务主管思维短浅，使得他们对长期风险评估错误，他们的这些做法被指责造成了现在的全球经济危机。但真正的罪魁祸首却是不完善的风险基础设施和评估手段。例如，如果某企业设计了一个短期的激励计划，管理人员可能会由此判断风险在他们任期内发生的可能性不大，因此也就不会在做决策时充分衡量他们的短期决策可能带来的长期风险。了解地区风险但是，短线思维并不是唯一阻碍企业高管对其业务风险充分了解的原因；全球化也是造成风险管理面临挑战的原因之一。今天的世界联系紧密，事情的影响可以很迅速地跨越国界和业务界限，因此，企业需要了解所在地市场的风险，同时也要了解新出现的全球风险。而这对仍保留全球化之前的传统治理结构的公司而言尤其困难，因为当时的宏观经济和人口结构的变化都没有反应在治理或决策结构中。因此，要应对复杂的全球风险，需要的不仅仅是提高风险意识。在当今世界，有效的风险管理往往需要与正确的风险管理服务供应商合作。他们能够为企业带来全球性的专业意见，帮助企业关注人力资本战略相关风险、财务风险（如员工薪酬与投资事宜）、人力资本因素（如员工敬业度及沟通策略）引发的业务运营风险、以及能够对业务成果产生影响的可保险与不可保险的意外风险。业务经理如何理解风险当然，基层的大多数业务经理在考虑风险时思路相对狭窄。例如，财务和业务运营风险是直接适用于他们的工作职能与绩效范畴。结果，在风险评估时，长期的战略风险（例如可能会对未来劳动力短缺造成影响的人口变化因素）往往被忽略。而各业务部门的风险评估中没有合理设计意外风险（如流行病、传染病、空气污染），这往往导致企业缺少应急规划。如果企业要想成功管理风险并获得最大回报，高管与业务经理需要考虑以下四类风险——战略风险、财务风险、业务运营风险与意外风险，同时延长风险的时间范围，并配备一定的治理结构，以支持跨业务、跨地域的风险报告。要记住，风险管理的目标不是为了根除风险，而是为了从可接受范围内的风险取得最大回报，或是在提供给定的回报时，使风险最低。通过积极的风险管理，企业可以增强自己的抗风险能力，同时能够在寻求新的发展机会时保持风险的可控与可计划，尤其是在经济回暖时期。战略风险当我们讨论战略风险时，我们会从一个更广泛的视角和更长的时间范围来考虑风险。战略风险包括影响公司产品或服务供应与需求的外部风险因素。举例来说，技术的突破、消费者优选产品（服务）的变化以及市场成熟度（可能会引起某种产品或服务被市场淘汰），这些都是外部战略风险。也有内部战略风险，如员工队伍老龄化风险（这会影响技能与领导力继任梯队问题）以及员工医疗与福利的长期成本。很少有企业预测在各种战略风险情景下的成本，这会阻碍他们对于企业行为的长期效应进行评估的能力。例如，由于管理不严格、本地决策不力，一些企业的员工医疗与福利计划给他们带来了高额、长期的负债。雇主品牌是另一项需要评估的战略风险，尤其是在经济回暖时期。受经济不景气的刺激，许多企业通过组织重组或缩减员工薪酬及福利计划，制定了一些维持成本或缩减成本的措施。尽管这些措施很有必要，但它们同时可能