一、公司人力资源结构分析学历分布年龄分布地域分布性别分布四大类员工构成管理比率总体结论二、公司人力成本分析人工成本2006年人工成本结构分析模型2006年度人工成本比率图例2004-2007年(1-8月)人力成本几大核心数据单位:万元劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状工资率增长的速度已明显高于劳动生产率增长的速度，工资的减少与劳动生产率的减少在临界值,但工资的增长相对劳动生产率的增长来讲,已脱离合理的控制范围。总体上工资的增长是必须的,且是有规律性的,但工资的增长应滞后于劳动生产率的增长.在2005年，公司的毛利润的增长幅度比2004上升47.28%,同期工资的增长幅度为23.77%,在较好的范围内,而在2006年,公司的毛利润的增长幅度比2005上升23%,工资增加率为26.18%,工资增长的速度已明显高于公司毛利润的增长速度,超出3.18个百分点。从企业可持续发展的角度来看，工资的增长应同时满足于以下两点，即：1、工资总额的增长速度应低于利润的增长速度；2、工资总额的增长速度不能超过劳动生产率（以人均产值为衡量）增长的速度。从人力资源规划来看，除了薪酬总额的增长应保持在企业总体增长比例之下外，还应注意分析不同层级的工资分配合理结构及不同层级之间的薪酬增长的合理增长速度。劳动分配率人事费用率三、人力资源各模块现状招聘与配置招聘评估：1、招聘人均招聘成本分析数据不详。2、不同岗位的填补周期、各种招聘渠道的招聘成功率对比数据不详。招聘与配置的协作性：1、招聘专员不参与新进员工的评价与工作改进建议，对新员工的表现依托于部门评价，HR部门过于被动。在9月份首次述职管理规定实施运行后，这一现象也有所好转，HR部将职员与计时员工的转正评价纳入到受控的范围中来。2、对人才的继任发展（即内部提拔）招聘模块没有关注。HR部门也没有相应的管理活动在体现。培训流程:1、新员工培训常在入职一月内进行，如9月2日入职的员工在9月25日接受新员工培训，入职培训明显滞后。职员的培训有个人学习计划，但过于统一,针对性不强。2、培训的实施以年度计划为准，有培训签到、相关培训考核记录。培训评估有。个人外训的实施年度计划均有体现，在审批上HR部无法出具有效性意见。在个人外训的内训转化上的相关政策与管理活动不够清晰。3、培训需求的征集为一年一次，作为编制年度计划的依据。年度计划与岗位关联度有，与员工职业生涯发展的关联度弱。4、培训的各种文件记录按9001标准进行，较为完善。需求、计划分解、月度实施、考核与评估成系列化。在评估中无关于培训费用评估。内部讲师与课程库：内部讲师团队没有成立，课程库没有形成。培训活动：以年度计划分解的月度计划为主，多在工作时间内进行。管理人员在业余的培训活动没有形成。培训与发展：培训计划性中与发展的关联度差，针对个人的培训与发展计划书没有。薪酬与绩效员工关系管理人员评价与职业发展：针对管理人员评价首次述职已开始．季度述职与特别述职在计划中对一线员工的绩效考核与评价，人力资源部处于角色缺失，没有制定过统一的一线员工评价与考核方法．对一线员工的日常工作表现依据违纪员工惩罚管理规定，各车间执行尺度不一。而处罚方式与处罚金额往往成为员工与车间管理者矛盾爆发的最直接的原因。一线员工以计件工资为主，可以将绩效考核与工资计件合理挂钩，将扣罚制改为记分法，将单纯的罚变成奖罚相结合，不直接体现金额扣罚的处理方式，这也是在制度上化解冲突的尝试。人力资源部与事业部之间对员工处理的共识需要完善，原则性的口径需统一，相关的文件对员工投诉流程的描述较为模糊。人力资源规划四、我们对未来各模块的构想招聘与配置及人力资源规划2、招聘的渠道A、一线员工招聘：无论是公司层面的人员结构，还是人力资源中的招聘时效与培训、人才建设，一线工人的招聘渠道的开发已成为目前紧急又重要的事情之一。我们人力资源部正在积极的去开拓新的渠道，在2-3个月内不一定会有效，但我乐观的估计，2008年春节的普工招聘应会有新渠道的员工批量性的加盟。当然，在采取以上措施的同时，我们暂不会放弃现行的所有招聘方式。我们希望在2年之内，通过有效的拓宽招聘渠道，将员工员工结构中地域、年龄、学历进行大比例的调整，以满足公司发展的需要。B、管理人员、技术人员的招聘管理人员的配置已基本到位，考虑到招聘成本，我们将加大与行业内人才的联系，在以后，逐渐放弃猎头寻访的方式．C、内部员工的招聘内部员工的晋升将要求在人力资源部的规划下受控，对二线员工的提拔关系到一线员工的成长空间，人力资源部会将空缺的岗位公布出来公开竞聘。D、招聘的基础管理人才识别的手段不够规范．3、招聘的流程A、招聘的结构化配置所谓结构化配置，就是同一岗位大类的人进行公