艰难的CRM之路美国人实施CRM有两大难处，而在中国却有八个。----CRM、ERP和数据仓库是当今商业IT应用系统宝塔尖上三颗闪耀的明珠。有效运行的CRM、ERP或是数据仓库系统的商业价值早已经在商界得到了验证。----CRM理念的出现与美国企业的管理体系和信息技术40多年来的发展历程密切相关。----上世纪80年代末美国实现了企业信息化的第一阶段。信息化所带来的变化和效益使企业看到了借助IT系统可以对业务流程和管理结构进行调整，美国的企业进入了第二阶段，即国内现在讨论热烈的BPR阶段，90年代初美国企业历史上第一次出现大批高级白领人员失业就是这一调整的真实写照。到了90年代中后期，又把业务流程、管理结构和IT系统三者结合起来考虑，衍生出了CRM、ERP和数据仓库这些新的管理理念和信息系统概念，进一步对业务、管理和信息系统应用再整合、再优化。现在的美国企业正处于建设和实现CRM、ERP和数据仓库目标的第三阶段。----CRM系统需要借助其他系统的支持才能有效地运行。经过商业理念和信息系统的多次碰撞，美国企业积累了大量的客户数据、业务模式和管理模型，生成了大量与之相配套的信息系统，还储备了大量的技术力量和业务力量，特别是大量既懂业务又懂技术的国内称之为“复合型”的人才。这些都已经成为了美国企业建设CRM的先决条件，既是知识、经验、技术和智慧的积累与沉淀，也是发展CRM战略和系统的牢固基石。----但是，在CRM耀眼的光环之下，高于70%的系统建设失败率表明了一点，美国企业实现CRM的目标任重而道远。----基础薄弱，难寻精英组合----翻开报纸，满眼看到的是要为实现信息化奋斗的报道和评论，这是我国企业目前信息化现状的写照，也是我国IT行业的技术和业务水平的写照。----中国的企业普遍缺少完善的客户信息、管理信息以及组成CRM系统必需的业务和管理信息系统基础。在实施CRM项目时，有很多课要补，不但在业务管理和IT技术上的跨度很大，而且在时空和概念上的跨度也很大。需要把美国公司经历的三个阶段，即信息化基础建设，业务流程和管理调整（BPR），以及发展和提高的事情放在一起解决。就好比一步要跨过三个障碍，工作的环境和方式过于复杂。开发CRM项目不出问题是特例，出问题却是必然，对有的企业来讲甚至成了不可能完成的任务。----举例来讲，美林证券不但收集有一个客户从其工作到退休直至死亡的信息，还有可以追溯到其遗产分配的情况和子孙的资产历史和交易情况。客户呼叫中心是一个服务客户行之有效的手段，在CRM系统平台中是一个非常重要的子系统，美国在上世纪六七十年代就开始了发展呼叫中心的技术和应用系统的工作。在中国，证券行业是信息技术应用领先的行业之一，其客户交易的历史只有12年，现在正在普及客户呼叫中心的服务。证券公司为无法收集真实的客户信息而苦恼。一些证券公司在开发CRM系统的时候才发现，除了交易之外的其他业务和管理基本上都是用手工在操作。----CRM理念在中国实用的色彩过于浓厚。围绕CRM这颗明珠的光环是：实施CRM战略的企业能在现有的基础之上进一步提升核心竞争力，增加公司的收入。企业家从CRM理念得到的最强信号是增加收入，而对如何提升核心竞争力的问题则重视不够，缺乏准备。往往对CRM的项目寄托了很高的期望，而对操作层面上的困难和重要性的认识却不足。很多公司没有仔细认真地研究和讨论过建设CRM系统在业务、管理和系统上都需要做些什么准备工作，必须具备哪些必要和充分的先决条件。等项目开发上了路之后才发现这不是一个单纯IT技术的问题，而是牵涉到企业管理架构和业务流程的问题，是一个必须由CEO参与过程管理的企业级的十分复杂的项目。----实施CRM的关键是一个过程，即对业务流程和管理的重组和建设过程。对任何一个企业来讲，不论是美国的还是中国的，如果这一过程失败了，必将导致CRM项目的失败。即使花费了大把的真金白银买回世界上最先进的计算机硬件和软件，也于事无补，结果往往是欲速则不达。不但谈不上提升公司的核心竞争力，更无法增加公司的收入。----中国企业通常希望借助CRM系统来完善自身的信息系统和业务管理系统，以此来提升对客户的服务和自身的管理水平，也就是人们经常讲的“一步到位”的做法。由于缺乏基础、经验和复合型人才，企业只能根据现状一边整理业务流程，规范管理，一边和更加缺乏业务和管理经验的IT技术人员进行业务、管理和技术的碰撞。----如此的工作模式本身就不具备精英组合的条件，最终的结果是否能够真正帮助企业提高核心竞争力就成了一个更大的问号。如果等到新的CRM系统上线的时候再发现业务流程不顺畅、管理模式不先进、业务人员不愿意使用的话，一切都晚了。美国一家世界100强的企业就发生过两次推行综合型企业级CRM系统两次失败的例子。虽然它