项目部工程管理定位项目部对项目质量进度安全负全责。全面负责项目工程的具体实施，拿地后编制项目工程策划，项目入伙后编制项目后评估；项目计划编制与检讨：项目部工程经理负责组织营销、设计、工程、成本、报建、财务等相关人员编制每栋楼施工计划（Project），项目发展计划、分期工程施工控制计划、项目出图招标进场综合计划、甲供材设招标进场计划、每月进度付款计划，每周对照计划与实际完成情况，分析检讨对项目发展计划的影响，负责每月25日检讨本月计划完成情况，重点检讨工程进度、承建商、供应商按照计划完成情况并报公司工程部；上月已完工程款支付计划由成本经理编制报成本部、财务部审核并监控审核付款全过程；项目质量管理与检讨：负责组织入围承建商考察、在建承建商的定期质量完成情况评估，负责进场后监控承建商的质量管控体系运行情况（班组自检、互检、交接检，质检员，技术负责人）；每月25日前配合公司工程部组织对各项已完工程进行实体检测（监理、承建商参加），并在实体规定部位标识及书面记录，每月的实体检测量化分数是各承建商每月已完付款的重要依据，建立各不同分包商工序工作面移交标准，总包与分包实行工序交接单制度（如铝合金门窗三线交接），建立安全文明施工管理制度。配合每月25日工程部组织的质量安全进度联合大检查；在开工前完成本项目的各工艺做法（如防水、各种沟盖板等）；混凝土浇筑令制度（模板、钢筋、砼、机电预留预埋检查会签），样板引路制度（各种工序施工前需做施工样板，材料使用前需做材料样板并封样），提前回填土制度（地下室外壁防水及保护层完成后立即回填到标高并硬地化，防止回填建筑垃圾，亦可降低沉降）；机电管线综合策划（节约空间，便于维修），监理检查验收制度（依据四控两管已协调、监理大纲、监理细则、监理配合要求等检查执行情况），建立售后维修和监控管理制度（维修处理单、组建快速维修队等）；建立施工图、设计变更及结构技术的管控：开工前组织施工图会审，并鉴定是否具备项目施工和成本部招标条件，负责施工图使用发放、废止收回及标识管理并保持工程有效施工图管理秩序，负责将每个设计变更标示到对应专业施工图纸管理制度，负责建立施工图纸和设计变更管理台账；各专业工程师现场检查验收时必须带图纸（标注会审及设计变更），以保证验收的不漏项和质量，验收提出的问题和位置应有标注记录，便于发放整改单和二次验收，项目部结构技术负责人与项目各专业工程师、监理工程师、研发设计部结构负责人、设计院相关负责人建立工作联系，及时解决结构技术存在的问题；建立工程指令单-签证管理制度：工程经理起草，成本经理估算成本并上OA审核制度（详见OA制度流程），与成本有关的发“XX项目工程指令单“，OA审批后由项目总经理签发，与成本无关的往来文件“XX项目工作联系单”由项目总经理、工程经理签发总监签发监理工程师通知单；建立设计变更单-完成确认单管理制度：每个设计变更单经过成本经理估算成本并上OA审核制度（详见OA制度流程），OA审批后由研发设计总监签发，每个设计变更完成后经过实体验收合格或隐蔽验收后填写设计变更完成确认单，此单可作为设计变更计算依据；项目总经理协调例会：项目总经理每周组织一次例会：重点解决项目发展推进过程中需要协调解决的问题，各专业工程师、设计、报建、成本、财务、营销参加或公司职能负责人参加；项目总经理每月组织一次过程结算例会：成本经理、工程经理及各施工单位的总经理和预算员参加；工程经理每周组织一次例会，项目部全体人员参加（土建、景观装饰、成本等），解决施工过程中存在的一切问题。总监协调例会：项目总监理工程师每周组织一次例会：重点解决工程推进过程中需要协调解决的问题，工程经理、各专业工程师、监理工程师、成本人员、各个承建商、供应商参加；随时协调例会：工程经理、总监、各专业工程师、监理工程师根据需要随时组织召开专题会议解决工程实施中存在的问题（包括协调、技术专题会议等）；配合报建部完成项目的市政接驳工作，主要指水电气。