经济管理基础Ⅵ2012春季学期上节课内容回顾宏观经济政策目标：充分就业、物价稳定、经济增长、国际收支平衡内容：需求管理、供给管理、对外经济政策手段：财政政策与货币政策；财政政策财政收入与支出；货币政策公开市场业务、贴现率、法定准备金率；博弈论研究人们在不同的信息条件下如何进行互动决策的经济理论。完全信息下的静态与动态博弈：纳什均衡与精炼纳什均衡今天的主要内容。企业生存的环境在变化！未来不在过去的延长线上战略迷茫我们首先要回答：企业为什么能够得到回报?创造并向社会提供独特的价值，并能获取相应的价值；独特价值的载体是独特的产品和服务——业务；独特的业务依赖于独特的资源和能力，及与外部环境的适应；独特资源与能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光;我们还要回答：企业为什么能够持续得到回报？这些是竞争优势与持续竞争优势的问题——战略管理需要回答的！持续成长企业竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值，并获得相应的价值来实现。独特资产企业竞争优势来源于企业内部有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源资源利用能力只有资源与资源利用能力组合的价值性和稀缺性才构成企业竞争优势。资源提供的服务而非资源本身具有价值！！抱着金饭碗要饭的企业很多！企业资源与能力企业核心能力例如：——企业持续变革能力：IBM、佳能——企业技术创新能力：苹果、Google——企业市场营销能力：P&G、欧莱雅——企业成本管理能力：格兰仕、富士康——企业文化和凝聚力：海尔、华为等你的核心能力是什么？如何培育企业核心能力（1）通过外部购买培育企业核心能力。例如：联想并购IBM的PC事业部（2）组成战略联盟培育企业核心能力。例如：TDSCDMA联盟（3）通过企业自身力量培育核心能力。例如：华为资源能力企业竞争优势基础核心竞争力四者关系公司战略战略管理本质和基本问题企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。面向未来的风险，是确定性和不确定性之间的权衡适当地定位，有意识地开发和积累企业核心能力全局性，保证企业系统进化过程长期、中期和短期战略的统一动态性和灵活性的统一是一种观念，统筹协调企业内外部资源与能力的配置核心能力(假设III)愿景战略制定愿景使命价值观愿景业务展开途径选择难整合难度易业务发展方向原材料生产涉及因素：设置成本、交易费用交易风险、协调可能相关因素：技术、市场、原料、文化、运行不宜多角化不宜多角化优先考虑需权衡多角化多角化利弊——不贸然进入完全陌生的行业——同时经营多种不同领域的产品——表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备——单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够——以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？SWOT矩阵波特的钻石模型BCG矩阵平衡计分卡战略敏捷度StrategicAgility格兰仕的低成本战略1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就