人力资源开发与管理第一章人力资源开发与管理导论第一节人力资源开发与管理的历史及理论沿革一历史沿革（一）萌芽时期—（—1910年）（一）萌芽时期—（—1910年）（二）科学管理时期—（1910—1940年左右）马斯洛的“需求层次说”赫兹伯格的“双因素理论”道格拉斯·麦格雷戈的“管理风格说”（四）人本心理学时期（1960—1970年）（五）系统管理（1950—80年代）—贝塔朗菲（1937年提出）（一）经济人假设与Ｘ理论（一）经济人假设与Ｘ理论（二）社会人假设与行为科学（三）自动人假设与Ｙ理论（四）复杂人假设与Ｚ理论（一）同素异构原理—事务的成份因在空间关系上的变化引起不同结果，发生质的变化。（二）能位匹配原理—根据人的才能，把人安排在相应位置，保证岗位要求与人的实际能力相对应。（三）互补增值原理—在群体内发挥每一个体的特长，相互结合、取长补短，组合为最佳结构，实现个体不能实现的目标。（四）动态优势原理—在动态中用好人、管好人，充分利用、开发人的潜能和才智（五）奖惩强化原理—通过奖惩，使员工明辨企业要求，实现有效激励（六）鼓励竞争原理—采用竞赛、竞争等手段，调动员工的积极性、主动性、创造性一基本目的（一）选人（吸引）（一）选人（吸引）（二）用人（激励）（三）留人（保有）（四）育人（开发）（一）获取（二）整合（三）保持与激励（四）控制与调整（五）开发（一）听其言（二）观其行（三）视其所以（四）观其所由（五）察其所安（一）管理价值观上的区别（二）管理视野上～（三）管理范畴～（四）管理视角～（五）管理地位区别（六）管理活动～（七）管理侧重～（八）管理方式～（九）管理部门性质～一、转变观念、调整认识（一）观念转变（一）观念转变（二）认识调整（一）注重形成科学的选、用制度（一）注重形成科学的选、用制度（二）注重形成理想的资源组合第一节人力资源预测一需求预测（一）与预测有关的五个变化（一）与预测有关的五个变化（二）需求预测的主要途径（三）常用预测方法（一）内部供应状况分析（一）内部供应状况分析（二）外部供应状况分析一配置目标与范围（一）配置目标（一）配置目标（二）配置范围选择（三）配置的要点（一）能级对应原则（一）能级对应原则（二）优势定位原则（三）动态调节原则（四）实践考察原则（五）内部为主原则（一）比较择优法（一）比较择优法（二）民意测试法（三）自荐与推荐结合法（四）公开招聘法（五）竞争考试上岗法（六）信息跟踪法一编制原则（一）适应组织发展需要原则（二）有助于阶段目标实现的原则（三）保证内部供求平衡的原则（四）充分挖潜、提高效益的原则（一）不同时间、范围的规划时间不同范围不同职业转移资源保护培训员工数量员工质量劳动生产率（一）准备阶段广泛收集信息预测需求变动趋势准确判断资源状况（防止假数真算）组织类型选择与结构确定规划目标说明措施方案董事会审议职代会审批各部门执行第一节工作分析一工作分析的相应概念与任务（一）工作分析的相应概念（一）工作分析的相应概念（二）工作分析的主要任务（三）工作分析的时机选择（一）基本内容（一）基本内容（二）工作程序（三）调查方法（一）工作说明书（一）工作说明书（二）工作规范（岗位规范）一工作评价的含义（工作分析的延伸）（一）定义—为确定各种工作的难易程度及责任大小、相对价值多少而进行的行为。（二）目的—确定各种工作之间的相对价值以便根据各种工作的价值不同而给予不同工资。（一）排列法（一）排列法（二）工作等级法（分级法）（三）评分法返回（一）工作设计的含义（一）工作设计的含义（二）工作设计的内容（一）专业化（一）专业化（工作工程学的方法—泰罗制）—利用产品设计、过程设计、工具设计、工厂布局、工作测量、动作研究的方法进行工作设计（二）丰富化（三）扩大化与轮换制（四）优化工作第一节员工招募一、员工招募的范围与规模（一）～范围（一）～范围（二）～规模（一）内部招募（一）内部招募（二）外部招募（一）内部人优先策略（一）内部人优先策略（二）外部资源优先策略（三）特殊人才破格策略（四）应用内、外部优先策略的思考（一）粗筛工作（一）粗筛工作（二）注意建立求职人员信息库（三）正确评价招募工作（四）招募中应注意的问题一、员工选用工作要注意的问题（一）通常由谁做出选用决定（一）通常由谁做出选用决定（二）关键岗位的员工选用（一）逐步筛选淘汰（附流程图）（一）逐步筛选淘汰（附流程图）（二）信息综合评价选拔（附流程图）一、测试类型（一）心理测试—应用心理学的方法测量被试者智力水平、个性差异的测试手段以内容分以内容分以形式分百科知识（广度测试）专业知识（深度测试）相关知识（结构性测试）基本评价一般技能岗位技能相关技能特殊能力篮中练习角色扮演无领导讨论