管理学讲座学结管理学讲座学结记得上大学的时候，在学长那里拷贝了很多余世维的d版视频来看，神一样的名字深深的印在脑海里，以“知其为荣，不知其为耻”，今天得见真人版，心潮澎湃，无以言表。转重点吧，给团队找个切入点，来说说执行力吧，制定一些可行的方案，让讲座真正的有效。1、项目的首要问题：计划制定其实，没几个人会制定计划，因为计划不是一个人就能定的（是团队leader一起定的），计划的有效的执行，就更是难上加难。凡是优秀的团队，都是计划制定和执行得很好的团队。计划必须目标清晰，清晰是让大家看得到结果，明确方向，这很重要（不能只是产品的最终形态印在主策划深深的脑海里）。计划必须是部门leader共同制定，不是一个人的作品。下一步，把定计划这事，搞搞清楚，不但要写，还要总结出一条可以传授的章法。2、执行力的衡量标准：按质、按量、按时把这句话，解析成我们的游戏开发，也就是说，产品的质量、版本的内容量、版本的发布时间，都要有个严格的标准。之前一直觉得我们的执行力挺强的，不过，现在看来，其实太渣。质量，如果除排文档质量、参与度、创新玩法、版本稳定性、崩溃bug...这些无固定标准可参考的标准的话，那么“赚钱”就是衡量质量的唯一标准。从整个产品开发上看，任务量、版本发布时间，目前不是团队的重要问题，因为做得还是ok的，但是从各个职能部门来看，就存在各别职能部门无法保量的完成版本内容的情况。所以，需要关注每个职能部门拖延版本任务的时间，让项目每个部门负起自己责任，不要只依赖最终的产出部门。3、关于用人（更重要是育人）很多人都会被放在高于自己水平的位置上，进一步解释就是说这个人还没有达到leader的水平，但却被放在leader的位置上、去带人、去管理人，那么要如何看待这个问题。（我也存在这个问题）我们项目里面，有两个比较年轻的leader，其实证明，最让人操心的就是他们两个，不仅不帮你分担问题，还把一堆问题推给你去解决，怎么办？我不觉得轻易换人是好的办法，换句话，带“新人leader”也是中层领导的工作与职责，现实中不会有太多的适合人选为我所用，而更多的都是被提前放置在高水平位置上的菜鸟，对于中层来说，要有一套可复制方法，将新人带入正确的轨道，形成正确的理念和思想。余博士说，在正确的时间、找到正确的人、放在正确的位置上，其实所有这些结论都取决于用人者，而不取决于被用的人，换句话说，同样的人、在不同的时间、不同的位置上，发挥的能量是不一样的。所以，人才，看你怎么去用。4、目标与切入点这个很好，给不会“开头”的人，一个很好的提示。我们不是没有目标，而是目标太多，却不知从何做起，也是新手管理者最常见的问题。想抓产品质量、想抓流程管理、想抓人员培养、想抓规章制度、又想提高自己素养...我们想做的事太多了，发现时间根本不够用，于是乎，东做一下西做一下，自己很忙、很累，却发现越做越糟糕。“先做好三件事”这是余博士给的建议，其实“三”只是个概数，也就是说先做自己能hold住的几件事，不要一下子抓太多。给自己一个切入点，这件事情可能是最重要的、可能是最容易的、也可能是最紧急的，自己去协调，一旦开始去做这件事，就要让这件事有成效。具体做事的方法嘛，看功底啦~又回到了执行力的问题上~5、退回原点理论比如说迟到这件事，开始做要求的时候，大家都很紧张，基本没人迟到，但是随着时间的推移、渐渐的，发现又“回到原点”，回到最初的形态，那么这件事情就白抓了。类似的事情太多了，比如，不许在公司玩dota、中午睡觉不可以超过13：30分、上班时间不可以聊qq、工作日服要天天写等等。余博士给的建议，在狠抓“制度”期间，要奖惩分明，在抓完之后，如果再犯，要惩罚翻倍，才能不浪费之前的工作，保证制度的执行效果。要么，对于团队无法做到的事情，就别制定规则去抓，定了不抓，还会影响领导者的威信力。个人认为，对于人性化的团队，如果某件事情会退回原点，就要分析“制度本身”是否ok？为什么难执行？是无法坚持（人的问题）？还是制度本身不人性化（制度的问题）？退回原点理论其实是制度与人性的博弈。6、管理备忘录这是管理的细节，其实也是很好的方法，把管理过程中发生的事情记录下来，是自己的提高，也可以帮助下属提高。清晰自己在管理路上走的每一步，因为对错不是抽象的，所以，可以分析每一次做决定的原因。当fire员工的时候，也可以帮有思想的员工认清自己为什么被淘汰的原因，帮助自己更好的管理团队。但千万不要记成永不回顾的回水帐，定期的总结才是关键，否则跟“说了就等于做了”的行为没什么两样了。7、为团队优生劣汰一个人，再优秀，如果不能融入团队，也是无功；为团队选拔人才，不是抓一个牛人，看看放在什么位置上；而是，我们的团队需要什么样的人，就抓什么样的人。真正的牛人是：团队需要我是什么样子的人，我就变成什么样子的人。永远