供应商管理与物料控制Supplier&MaterialsManagement供应商管理导论设计：德国无线电：新加坡发动机：澳洲燃油泵：美国变速器：加拿大转向系统：美国金属薄板：日本组装：韩国轮胎和电气配线：韩国80年代：产量竞争是主要因素。90年代：质量成本竞争所代替。入世后：时间竞争的转换。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期，它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求采购，生产，分销等功能的优化。供应链示意流程供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，减少谈判签约费用。通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成员单独管理物流所得到的效益。先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。年库存周转次数从19次增加到60次。配送中心车辆利用率提高了4%—12%。客户定货数量增加了30%戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果成品库存为零。零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。年库存周转次数为50次。库存期仅为7天。增长速度2倍于竞争对手。现代供应链管理与传统物流的相同与区别对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。“大而全，小而全”的经营思想。相对稳定的市场环境为滋生土壤。投资，控股，兼并，自建等经营手段。“纵向一体化”的劣势高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，客户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担周期风险等弊端随之而来。未来的制胜策略1改善供应链管理，挖掘新的利润源。2低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。3企业重组缩小规模，提高快速反应能力。4打好，打赢供应链之战。5集中战略能力发挥优势经营。实战案例:IBM的供应商——埃玛尔公司的虚拟企业形式。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。SCI系统公司负责装配。另一营销供应商处理全部定单。IBM的子公司负责现场服务客户支持。实战案例:国内某合资企业光学产品的成功案例二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家日资企业为它生产高档产品。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。全部产品由海外和国内经销商负责销售。供应商成为战略砝玛利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企业着重核心经营。“纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链管理模式理解企业供应链之间关系的真正内涵。供应商管理行为新型供应商管理管理数量有限的关键供应商。供应商评估与双向沟通。突出供应质量。巡视现场，调查供应商，有限的合作。供应商管理的目标——产供销一体化产供销整合特点:以最小的库存实现有效生产销售密切配合生产,销售和物流。再造的供应作业流程。消减不必要的商品种类。改善采购计划流程,缩短信息流。什么是“外注”“外注”也称“外包”,是指企业整合利用外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本,提高效率,充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。“外注”战略的竞争决策在于企业如何把资源和注意力更多地放在企业的核心竞争力上面,充分发挥企业的自身优势,集中力量在企业的战略环节上保持竞争优势.而那些与核心竞争力无关的支系业务,则尽量通过外注采购来完成。“外注”的优势利用“外注”战略,企业可以集中有限资源,建立核心竞争力,构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。利用“外注”战略可以减少公司的规模,精简机构,克服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。能与合作伙伴(降低)分担风险。实战案例:戴尔公司的“外注”效应集中自己的有限资源,主攻一个特定的领域------即按照顾客的特定需求,为顾客最快的提供定制系统的解决方案.而把生产,运送和售后服务等业务“外注”给专业公司去完成,并与他们建立起战略联盟