名称定义适用场景专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员整体章节随时使用制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求配置管理系统整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次访谈与干系人直接交流，通常是一对一焦点小组会议有主持人，分主题、分小组讨论引导式讨论会跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）头脑风暴法面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程产品使用者难以或不愿说明他们的需求原型法先造出该产品的实用模型符合渐进明细的理念产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析以产品为可交付成果的项目备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准偏差分析根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险滚动式规划近期详细、远期粗略模板过去的经验总结PDM紧前关系图节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系确定依赖关系硬逻辑、软逻辑、外部逻辑提前&滞后提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系排序活动、制定进度表、控制进度网络模板标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价自下而上估算对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源项目后期，有足够信息时项目管理软件编制资源估算估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）项目早期，信息不足时参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时有参数模型，重复性工作三点估算用最悲观、最乐观、最可能三个来估算有风险、没经验、不确定储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整进度网络分析包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间时间约束型项目关键链关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲资源约束型关键路径法资源平衡确保资源使用量稳定均衡防止资源过载假设情景分析考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例用来评估不利条件下的可行性进度压缩不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进不能修改范围时，要求缩短时间进度计划编制工具和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具加速进度表制定绩效审查测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施质量成本（COQ）一致、非一致成本卖方投标分析让卖方先报价，预估项目大概花费成本成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本历史关系感觉就是参数估算或类比估算的基础用来建参数估算的模型资金限制平衡平衡资金支出，不要有很大起伏挣值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI绩效审查包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适控制图看过程是否稳定，7点规则、失控追踪批量生产中的活动的过程是否稳定标杆对照（基准对照）将