摘要：项目管理办公室作为项目管理公司不可缺少的部门，在国外已经得到重视和研究，而国内的项目管理公司还没有认识到组建项目管理办公室的重要性，企业的发展由于没有认识到这个问题而停滞不前。[1]本文从PMO的背景、概念、功能和管理职能入手提出组建PMO的必要性。关键字：项目管理办公室；背景；概念；功能；管理职能；引言：在过去的几年中，人们归于项目管理科学的兴趣经历了巨大的复苏，其理由：信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。作为过去的建筑工具包和大型政府项目的传统部分，如今只要上市周期压缩成为问题时，项目管理总能激发大家的兴趣，换句话说，它贯穿于现代市场。随着各个行业努力压缩产品生命周期、降低成本，并提高其可交付成果的质量，就越来越多地求助于项目管理。1背景：1.1项目管理办公室的现实我们在前言中简要提到了如今我们拥有的项目的统一管理问题的有力证据。大多数读者可能熟悉令人消沉的技术项目失败统计，自1994年以来，它一直被在马萨诸塞州丹尼斯市的一个名为斯坦迪士集团国际有限公司的调研公司保留着。他们最近的调查表明，46％的信息技术项目超出了预算并且已过期；28％的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24％会被成功地完成。斯坦迪士公司不是可怕的项目统计数字的唯一来源。罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调查中发现，往往有90％的项目经理低估了项目的规模与复杂性：将近一半（44％）的项目经理超出经费的10％到40％；只有16％的项目经理始终如一地实现进度规模的预期时间。在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），波士顿的波士顿中心要道/第三海湾隧道（深挖）项目，在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦政府在2002年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算500％以上。在咨询领域，一些诸如德勤咨询、安达信咨询和SAP公司这些行业巨人在1999年变成了诉诸案的目标，理由是一些公司对ERP和人力资源系统的执行拖延这么多年感到愤怒，致使百万计的公司超出预算，并且产生了一种依附于咨询公司的文化。加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目管理办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本，通常存在着170％至180％的预算超支。这些为何如此重要？因为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10％的时间，它就会损失大约30％的潜在利润。卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润的33％，但在准时上市的情况下，只损失4％，即便它们有50％的预算超支。在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本与时间的超支则在下降。在1994年，只有16％的应用开发项目达到了成功的标准，即准时、符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998％年，26％的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9％，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项目的成功概率已升至24％，而平均项目成本则下降至120万美元。在2000年对美国项目管理办公室的建设和使用概况调查为：在234个随机变量中，113个已经有了项目管理办公室或是和项目管理办公室类似的实体了。在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室建立于90年代中期到2000年这个阶段（如图1）。[1]1.2项目管理办公室的理论背景目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅是将重点放在提高项目经理的个人技能上，而是将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室。[2]近十年来，国外对项目管理进行了广泛的理论研究并在多个行业进行了大量实践，项目管理已经成为一种管理的新时代思想潮流。国外的经验证明，在项目管理公司的实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导就不可能得到坚持和执行，同时该项目管理公司的效率难以提高。鉴于PMO的理论和实践在国外已经发展得相当成熟，而在国内仍是一个新鲜事物。[3]同样在调查