“8+1”绩效量化模式第一讲绩效考核概述人力资源很难得到高管重视原因之一——缺少量化的专业技术、管理工具标准化——目标管理下的量化技术定性考核：用来引导、教育、培训员工如何改善工作，但跟薪酬挂钩有很多负面效应，不惩罚以引导为主。在制度不完善、员工自觉性不高、考核初期定量考核比重大很有必要（西方定性考核高于定量考核，考核指标模糊化）学习管理的方法有三种，第一是实践，第二是实践，第三还是实践。考核评估包括三大块内容：绩效每月考核一次，不管结果是否与工资挂钩，每月都需要有相应数据、能力、态度最多一年或半年评估进行一次（形成绩效的因素）eg:杜邦考核两层：绩效、价值（除了绩效之外的价值、能力、态度、潜质等）考核一定要有针对性，否则考不考无所谓。绩效考核、岗位说明书等人力部负责组织、培训、指导，制定政策、建立考核体系等，而具体的指标制定、岗位说明书编写由部门经理、员工来实施。考核最终目的——提高效率、降低成本，而是追求所谓的方法新奇、理论高深平衡记分卡的好处：因果链第二讲绩效量化的八因素靠工具和方法，而不仅仅是材、凭感觉一、八因素：1、归纳考核项目2、列举计算方式3、界定项目内涵项目的标准的界定EG销售额如何算实现？签合同、出货4、确定项目目标5、权重项目配分6、制定评分规则7、定位数据来源尽量避免来自于被考核者，以免做假数据来源8、区分考核周期通过一些工具统一月、半年、年度考核指标8+1的“1”：计划表，目标表；销售额表、回款率表二、考核项目三大来源：岗位说明书在右边加上一列，见证文档、事例或行为、工作计划、岗位说明书是静态的，需要动态辅助。找出必须完成、很难完成的指标，会影响其他部门工作或会影响下一步工作的内容组织要求临时的需要、环境变化，不同发展阶段重点不同中归纳总结不是每条都要考，理论上考5-8条，可以考员工做不好的方面，从最难的开始排序，不同人考核表可以不同，同一个岗位同一人不同考核期考核表也许不同。公司的重大考核项目甚至可以每周都考核，设立奖金奖励，根据情况更换项目Eg：成本、质量、出货及时率三、考核项目的四大导向：导向一：收益导向。EG：投资回报率、销售毛利率导向二：效率导向。EG：生产劳动率、流动资金周转率导向三：成长导向。EG：销售额增长率、利润增长率导向四：安全导向。EG：贷款回收率、资产负债率四、衡量绩效考核项目标准：QCD——质量、成本、时间XX公司XX部门经理X月工作计划工作事务完成标准/指标完成日期员工档案初始化100%9.25完成《宿舍匹配与员工住宿标准》交总经理审批9.28组织规划——企业不同发展阶段指标不一样EG：制造业，创建期：生产标准化；成长期：出货及时率成熟期：质量衰退期：库存清仓第三讲绩效考核项目计算方式三种公式1、倒扣型操作简单，但做多错多、做少错少或死猪不怕开水烫心理。使用范围：禁区，不能犯错的事情或者发生次数很少的事情Eg迟到一次罚款20元2、统计型EG：迟到时间加起来不超过30分钟则不算迟到3、比例型比较客观。个人认为发生次数较多的可以用此方法，若次数很少则可用倒扣型。EG，按时上班比例第四讲项目界定确保数据的真实有效一、项目界定需要统一；关键设备出现故障的时台数，故障的界定：偏离设备正常运行的性能参数或部件损缺。时间：正常工作的时间EG1：采购及时批次率，“及时”的界定：在同一个材料标号、在同一个采购订单里，同一个规定的时间里，按照所要求的数量到达的算一个批次。考核采购质量：采购质量合格率EG2：质检部，来料合格率=检验合格的批次/来料总批次检验及时率项目界定六个步骤需要确定疑问点ＥＧ：迟到几分钟算迟到列出各个疑问的不同理解方式拟定疑问点的内涵对照常规和现实做法避免冲突让相关人员参与并理解必要时加以详细的解释、培训招聘３Ｐ系统：ｐｏｓｉｔｉｏｎ：岗位说明书ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：绩效标准ｐａｙ：薪酬第五讲确定考核项目的数据指标确定数据指标方法根据历史数据：内部可控因素多则可以采用外部竞争的需要假设求证法参考行业状况。考核点不应该太分散，最好要让被考核者能找到明确改善的点：没数据或数据不具有参考性有些公司谨慎起见，考核前三个月考核结果跟工资不挂钩。三个指标最高指标高于最高指标也不再加分，应该奖励，如获得奖金等最低指标低于则不合格，绩效分数为０，但不是没有绩效，薪酬不应为０元正常指标指标随员工工作熟练程度调整，适当提高标准，但薪酬也应有所增长。确定考核项目数据指标注意事项1、分解公司目标数据2、参考同行数据3、目前所处的现状：增长率，不断进步，逐渐靠近最高指标4