→计划实施→物料准备→异常处理一、计划实施生产计划-1制造总部生产计划（总部一季度制定一次，预测市场需求）月度计划（每月月度计划，根据资源来确定月度计划）周计划（采购依据两周计划，采购物料，输入周计划系统反映缺料情况，及时下单）六日计划（各系统根据生产计划执行，各计划部负责跟进）。一制造总部生产计划-2一制造总部生产计划-2一制造总部生产计划-22、机芯部生产安排3、生产控制与执行（闭环跟踪）三大问题：二、物料跟踪计划实施总原则三、异常处理外销计划编排跟进工厂计划模式制订生产计划的步骤是：１、确定该生产计划所覆盖的期间。许多公司提前一年制订一项总的、月度生产计划用来建立总的库存／生产政策并作为核对设备能力需求的基础。然后，他们制订一详细的周生产计划去计划与稳定对工人的需求。２、建立基库存水平。这是为满足管理政策所设定的客户服务水平最低限度应该持有的库存。使用物料计划来确定总量库存水平的逻辑曾在第８章中讨论过了。３、将销售预测展开于计划期间。这应将对销售率有显著影响的促销所引起的常规周期或高峰考虑进去。４、确定计划期初该产品组的总库存。对新企业这往往就是可用净库存，但也可能包括已经制造好但尚未被包装或尚未入库的物品。５、设定期末库存的希望水平。这是第１款中提到的基库存水平加上到期末为止用来弥补工厂停工、季节性高峰或其它需求的库存。６、计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。７、计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初到期末所希望的库存水平变化量。８、把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。投入／产出控制报告是任一制造公司在其计划控制系统中能有的最强有力的工具之一。对于下列它是关键：１、确保有足够的能力去支持计划２、使投入率与产出率保持平衡３、工作排队的控制与提前期的缩短４、提供需采取改变能力的校正行动的早期警告信号５、把优先级与能力计划与控制活动结合起来制订生产计划时值得考虑的事情：１、改变生产水平需要一定的时间。下达改变产量的决定必须给工厂留出足够的时间。２、一年中假日的天数可能是影响库存水平的一个可观因素。在生产计划中设定日生产率与每周的工作日数将可对付这个问题。３、许多工人可能有３周或甚至４周的假期，结果其生产损失将超过２周的假期停工数。七月到八月似乎是生产松弛的期间，重要的是要指出在这一期间究竟生产损失将发生在何时。４、加班加点是昂贵的，但在某些情况下比加人要好些（从纯成本观点）。许多实际工作者的一条好经验是不要作计划去使用加班加点。他们的理由是加班加点可为对付销售中意外的波涛提供灵活性或用来弥补设备故障或类似的故障所引起的生产损失。再者，有计划的加班加点上马容易而下马要难得多。５、季节性生产计划应力图以最廉价的形式去存储生产小时。与其制造并存储一种只要求很少劳务的高价组件，肯定不如加工一种劳动含量高的低价组件。６、制订生产计划时，重要的是去取得并使用可能得到的最准确的数据并将信息呈递给管理者向他们说明真正的替代方案。７、生产计划往往以月份为基础做一年的计划。在快速移动的作业中，生产计划可以周为基础做每个季度的以便给出足够的细节使人们能紧紧地遵循着计划中的生产量、销售量与库存水平。８、关于生产计划最常听到的问题是它们应该多么频繁地被更改？这个问题其实没有抓住要点──目的是只有当必要时才去更改生产计划。事先就确定在什么样的条件下将有必要去改变生产水平是极端重要的。倘若事先并未建立这些规则，那么可能每周都要讨论现在的情况要不要改变生产水平，并引起经理之间不同意见的摩擦。第１１章讨论可以确立哪些决策规则用来确定何时去改变生产计划。９、一家工厂应该为它希望去控制的每一主要制造设施制订一份生产计划。事实上，倘若有机会说明以不同的生产速率去运行一个总体制造区内的两个工作区是有利的，那么就应该建立两份生产计划──每一分区一份。分别制订制造作业与完工作业的生产计划使人们有可能独立地去控制（或提高或降低）每部份的生产速率。本章下一节详细讨论此问题。如前所述，开发任何生产计划时应避免过多的讲究与精度。１０、挑选正确的能力度量去使用在计划工作中是特别重要的──生产计划应使用制造主管人员易懂的最简语言。确定有意义的语言最好的方法之一是去询问制造主管人员：改变生产水平时，如果生产进度计划上的件数增加了，人员要作什么改变？如果这些术语他们感到有意义，就可以了。如果他们要求用小时数，要弄到这种数据就要难得多，但这额外的工作往往是值得化费的，因为重要的是去生成对这些负责在车间中采取行动的人有用的信息。谢谢